4. März 2012

Design Thinking und Wissensmanagement

In vielen Papers, Büchern und auf Konferenzen gehen wir der Frage nach, mit welchen Zielen man rechnen darf, wenn man sich auf das Mehrdeutigkeitsspiel Design Thinking einlässt. Die Frage ist ganz und gar berechtigt und dank der fortschreitenden Durchdringung von Praxis und Theorie ergeben sich in schöner Regelmäßigkeit neue brauchbare Rückfragen hierzu.

Auffällig unauffällig bleibt die Frage danach, welche Anlässe uns überhaupt dazu ermutigen, oder vielleicht eher nötigen, auf Design Thinking zurückzugreifen. Hier zu sagen, es gehe darum, systematisch neue Innovationen zu schaffen oder sogar die gesamte Organisation in eine Art Kollaborationsmaschine umzuschrauben -zusammengesetzt aus vollfunktionsfähigen Über-Teams- ist gerade noch hilfreich, um in Buchklappentexten für die Methodik zu werben; für den in der Praxis aufgekommenen Bedarf nach stärkerer Orientierung ist dieser Einstieg jedoch kaum anschlussfähig.

Ich spitze die Frage noch zu: Welche Anlässe sind es, von denen die Manager lange genug irritiert werden, so dass sie sich dazu entschließen, keine heroischen Entscheidungen im Vorbeigehen zu treffen, sondern stattdessen auf den umständlicheren Weg setzen, die Aushandlung über die zugrundeliegende Herausforderung in die Hände eines Teams zu geben?

Es ist nur ein Weg, aber er ist es wert, ihn als möglichen Auslöser abzutasten: das Wissensmanagement der Organisation. Und ich meine nicht ein Wissensmanagement 1.0, bei dem es darum ging, implizites Fachwissen in Datenbanken mit Erfahrungsberichten und Best Practices zu komprimieren, für all jene, die sich dieser Zumutung stellen möchten. Es geht um ein Wissensmanagement 2.0, in dem implizites Wissen allein deshalb zum Thema erhoben wird, um es zu hinterfragen, zu kritisieren und letztendlich aufgeben zu können. Nehmen wir nämlich ernst, dass das Wissen in Organisationen aus den Lösungen für die Probleme von gestern besteht, so müssen wir auf ein Wissensmanagement vertrauen, dass sich darum bemüht, unseren Glauben an dieses Wissen zu erschüttern, so dass wir zu neuen Anlässen finden, uns auf neues Wissen einzulassen. Wissensmanagement 2.0 löst alte Eindeutigkeiten auf zugunsten neuer Mehrdeutigkeiten. Es schafft Leerstellen in der Organisation, die uns signalisieren: „Wir wissen nicht, wie es zukünftig laufen soll, aber wir wissen, dass es nicht wie früher sein darf.“ Damit haben wir noch nichts gelernt, aber bereits für genügend Zündstoff und Unruhe gesorgt, denn welche Experten und damit Wissensträger in Organisationen sollten sich davon nicht provoziert fühlen?

Stellt als das Management neue Leerstellen bereit, so mag Design Thinking eine geeignete Form für den Umgang mit diesen Leerstellen sein. Die Idee ist es, dass die Teams im Design Thinking geradezu aufblühen, sobald sie mit Nicht-Wissen und Mehrdeutigkeiten konfrontiert werden. Plötzlich werden Geländegewinne mit Blick auf die Zukunft wieder möglich. Ein kreativer Umgang mit unsicheren Informationslagen wird auch politisch vertretbar (und das ist nicht der Normalfall). Führt der Umgang mit mehrdeutigen Herausforderungen zu neuen Lösungen und damit neuen Wissensbatterien, kann es wiederum vom Wissensmanagement abhängen, wie lange wir dieses Wissen stillschweigend hinnehmen und wann es erneut Zeit wird, die Dinge beim Namen zu nennen und erneut Nicht-Wissen zu signalisieren.

11. Dezember 2010

Wissensmanagement ohne Aktenschrank

Moderne IT-Infrastrukturen in den Unternehmen laden dazu ein, sie zu nutzen, und das möglichst exzessiv. Unter dem Begriff des Wissensmanagements haben sich viele Unternehmen in den Neunziger Jahrens quasi selbst dazu aufgefordert, Wissen elektronisch zu bearbeiten: Dokumentation, Verschlagwortung, Indexierung, Evaluation, Veröffentlichung. Das Konzept ging nicht auf:

So wenig (gleicht Wissensmanagement) einem Wissensschatz (…) wie die Kreation eines Meisterkochs dem bloßen Rezept. Die Annahme, dass es Wissen auf Abruf gibt, war der eigentliche Denkfehler des IT-getriebenen Wissensmanagements. (brand eins, 11/2010, Der verborgene Schatz).

Mittlerweile ist Ernüchterung eingetreten. Die Zumutungen im Umgang mit Wissen treffen nicht nur diejenigen, die das Wissen einzupflegen haben, sondern auch die Adressaten, denen es zur Verfügung gestellt wird. Das, was dort in den Aktenschränken und Datenbanken liegt und auf Vergessenheit wartet, ist möglicherweise nicht das Wissen, worauf es im entscheidenden Moment ankommt.

Nonaka und Takeuchi (1995) haben sich dem Begriff des impliziten Wissens angenommen, der Wissen beschreibt, das unbewusst vorhanden ist, das sich im Können und Handeln der Mitarbeiter andeutet. Sie sprechen von einem Prozess der Externalisierung, wenn es gelingt, dieses Wissen zu dokumentieren, zur Sprache zu bringen. Ich vermute, dass das zur Sprache bringen impliziten Wissens den entscheidenden Moment darstellt an dem sich erfolgreiches Wissensmanagement erkennen lässt.

Den Anreiz zur Externalisierung kann das Management setzen. Sie können Wissensträger dazu reizen, sich über ihr implizites Wissen bewusst zu werden, in dem sie Probleme oder Irritationen erzeugen, die nur mit Hilfe von implizitem Wissen gelöst werden können. Dazu müssen die Beteiligten eine gemeinsame Sprache und ein Verständnis von der Situation entwickeln. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie das gemeinsame Verständnis oder auch die gemeinsam erarbeiteten Lösungen dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden können.