2. April 2012

Steve Jobs. Eine abschließende Beobachtung

Die Legitimation eines Managers manifestiert sich in der Entscheidung. Manager treffen Entscheidungen vor dem Hintergrund oftmals schmerzhaft unsicherer Annahmen. Ein guter Manager versteht es, im Moment des Entscheidens seine Unsicherheit auszublenden und bis auf Weiteres davon auszugehen, dass seine Entscheidung folgerichtig sei. Ein guter Manager mag zusätzlich in der Lage sein, die sichere Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt in Frage zu stellen und zum Ausgangspunkt neuer Entscheidungsprozesse aufzubauen.

Die Situation bleibt in jedem Fall ambivalent und es gilt, diese Ambivalenz auszuhalten. Manager und deren Unterstützer, allen voran Unternehmensberater, haben verschiedene Mechanismen gefunden, die eine zeitweilige Ausblendung von Unsicherheit stützen. Sie greifen in ihrem Vorgehen gern und oft auf das zurück, was Malik einmal Standards der Richtigkeit bezeichnete. Ein in den letzten Jahren über alle Maßen erhobener Standard der Richtigkeit ist die Kundenorientierung. Die Relevanz von Kundenorientierung ist gewissermaßen, und mit gesundem Menschenverstand argumentiert, unwiderlegbar geworden. Ausnahmen von der Regel verweisen dementsprechend nur darauf, dass es sich um ebensolche Ausnahmen handelt und die Regel davon unberührt bleibt.

Eine Ausnahme für Kundenorientierung scheint Steve Jobs gesetzt zu haben. Es ist nachzulesen, dass in seinen Unternehmen Kundenbefragung und -einbindung allenfalls sporadisch stattgefunden hat. Steve Jobs blieb gewissermaßen sein eigener Kunde, seine eigene Persona, nach der er sich kompromisslos auszurichten wusste. Dies mag für eine gewisse Zeit und für eine gewisse Art von Unternehmen funktionieren. Man mag aber ebenso vermuten können, dass es unzählige weitere Steve Jobs gegeben haben muss, die allesamt scheiterten und von denen wir daher nie etwas gehört haben. Aber auch dies soll Kundenorientierung per se nicht rechtfertigen. Vielmehr stellt uns Steve Jobs möglicherweise einen Gegenbegriff zur Kundenorientierung zur Verfügung, an dem wir uns abarbeiten können. Ein Gegenbegriff, vor dessen Hintergrund sich der Standard Kundenorientierung mal mehr, mal weniger bewährt.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.