7. Januar 2012

Die Rigidität von Design Thinking

Design Thinking gleicht einem Spiel. Dieses Spiel wird bemerkenswert rigide durchgehalten, so meine Beobachtung. Zeitliche, soziale und inhaltlich-sachliche Dimensionen stecken hierbei das Spielfeld ab. Die Rigidität des Verfahrens zeigt sich darin, dass die charakteristischen Momente des Design Thinking entlang eines mehr oder weniger systematischen Prozesses durch- und vor allem weitergeführt werden, auch wenn zwischenzeitliche Ergebnisse nicht zu überzeugen vermögen.

Das Verfahren wird auch dann weitergeführt, wenn beispielsweise im Brainstorming keine inspirierenden Ideen entstehen, wenn im User Research keinen überraschenden Einsichten gewonnen werden oder wenn sich in der Modellierung von Ideen keine technisch umsetzbaren oder wirtschaftliche attraktiven Lösungen ablesen lassen. Das Vertrauen darauf, das Verfahren dennoch weiterzuführen, ist möglicherweise durch die Problematik zu erklären, dass man es stets mit sozialen, komplexen Problemen zu tun hat, in deren Bearbeitung man nur schwer abschätzen kann, wie der weitere Verlauf aussehen mag und ob greifbare Lösungen entstehen können, die die Organisation tatsächlich umzusetzen vermag.

Kurz gesagt: Das Spiel kennt bis zu einem gewissen Grad keine inhaltliche Stopp-Regel (Rittel) und wird um seiner selbst willen fortgeführt. Dies ist von anderen Tätigkeiten in der Organisation durchaus zu unterscheiden und möglicherweise ein Hinweis darauf, dass dem Design Thinking ein neuer Spielraum zugesprochen wird, begründet wiederum durch neue Ansprüche, die in der Organisation artikuliert werden.

24. Dezember 2010

Spielend lernen

Dave Gray hat in einem lesenswerten Beitrag ausgeführt, wie Unternehmen Spiele spielen lassen, um neue Impulse zu setzen. Damit sind nicht etwa metaphorische Spiele gemeint. Es geht um Spiele als zweckentbundene, keineswegs jedoch zwecklose Tätigkeit in der Gemeinschaft.

Spiele in Unternehmen stehen den Geschäftsprozessen gegenüber. Letztere versprechen standardisierte, lineare Verfahren mit dem Ergebnis standardisierter Lösungen, kurzum: Routinen, die eine Optimerung der Geschäftstätigkeiten erwarten lassen. Spiele hingegen verlaufen im Rahmen der Spielregeln unterschiedlich mit jeder Durchführung. Das Ziel ist definiert, der Ablauf durch wenige Regeln offen gestaltet, wodurch Handlungsfreiheiten bestehen, die unvorhersehbare Spielzustände und -abläufe erzeugen:

A game, like a business process, involves people, and it has structure and goals. But whereas a business process can be seen as a chain of cause and effect, leading to a predictable result, a game operates more like a real-world system, where results are unpredictable and small changes in variables can generate dramatic differences in the result.

Es scheint, je einfacher die Regeln ausfallen, desto komplexer die Spielsituationen. Nach Baecker ließen sich Spiele als schlecht-definierte und Geschäftsprozesse als wohl-definierte Systeme begreifen. Insbesondere in schlecht-definierten Systemen wachsen Menschen über sich hinaus. Diese Systeme bieten ihnen die Möglichkeit, ihr Verhältnis zu ihnen noch zu finden. Das Verhalten informiert sich aufmerksam über die Zustände dieses Systems und vermeidet eher Fehleinschätzungen. Wohl-definierte Systeme haben hingegen den Nachteil, im Prinzip ohne den Menschen auskommen zu wollen und zu können (Baecker).

Die Gegenüberstellung verdeutlicht, wo Spiele anzusiedeln sind: Sie bieten den Raum für Erneuerungen in einem System, das sich aufgrund seiner ausbildenden Strukturen vornehmlich auf Optimierung konzentriert. Dieser Raum ist abgegrenzt von den Geschäftsprozessen. Möglicherweise entstehen Impulse, die Anschlüsse erzeugen, nur eben nicht linear und vorhersehbar. Auch das Design Thinking als Methode auf Basis einfacher Spielregeln, mit denen unvorhergesehen Situationen erzeugt werden, mag ein weiteres, möglicherweise sehr wirkungsvolles Spiel sein.