22. April 2012

Design Thinking und Scrum

Scrum beschreibt einen Prozess des Organisierens in der Softwareentwicklung. Scrum beruht auf der Idee, dass sich komplexe Projekte einer längeren Planbarkeit entziehen, wie es beispielsweise im sogenannten Wasserfall-Modell suggeriert wird. Scrum setzt auf kurze Sprints und regelmäßige, oftmals tägliche Feedbackschleifen, um bei Bedarf ständig den Scope von Projekten neu zu justieren. Im Gegensatz zu anderen Formen des Projektmanagements, wird im Scrum nicht das Ergebnis, bzw. der Umfang des Projekts fixiert, sondern vielmehr die Aufwendung der Ressourcen. Entstehen Verzögerungen, so kommt es in der Regel zum Verzicht auf die Umsetzung niedrig priorisierter Aspekte. Im Scrum treten neue Rollen auf, die beispielsweise die Methode selbst oder auch die Definition und Priorisierung der Aufgaben festlegen. Damit verabschieden wir uns im Scrum von der Idee, umfassende Lösungen zugunsten brauchbarer und zeitlich fixierter Lösungen zu entwickeln.

Während man im Scrum davon absieht, bereits in der Planung zu wissen, wie sich einzelne Tätigkeiten ausführen und zusammenfügen lassen, signalisiert sich mit dieser Methode jedoch, worauf das Augenmerk gelegt werden muss, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein ausreichendes Ergebnis vorzuweisen. Im Scrum geht man davon aus, dass sich auch komplexe Aufgaben geplant in kleine Aufgaben zerteilen und priorisieren lassen. Diese Vorstellung mag valide sein, wenn es sich um auf technische Probleme fokussierte Aufgaben handelt. Sie wird jedoch brüchig, sobald eine soziale Komplexität zugrunde liegt.

Entscheidende Einsichten für den Umgang mit sozial komplexen Problemen beschrieb der Design Theoretiker Horst Rittel, in der er den bereits bestehenden Begriff der Wicked Problems weiter ausdefinierte. Derartige Wicked Problems sind dadurch geprägt, dass sie sich aus sozialen Aspekten zusammensetzen, die sich u.a. weder sequentiell bearbeiten noch endgültig lösen ließen. Ganz im Einvernehmen mit den Überlegungen Simons zu Ill-Structured Problems, auch der Theorie sozialer Systeme von Luhmann, beschreibt Rittel eine Klasse von Problemen, die durch den Eingriff eines Beobachters bereit eine Veränderung, nicht aber Auflösung, erfahren, der jeden weiteren Eingriff erneut kontingent werden lässt. Mag ein Ingenieur es noch schaffen, die Wasserversorgung einer Großstadt technisch zu lösen, indem er sequentielle, d.h. planbare, Bearbeitungsmuster verfolgt, so wird ihm dies bei der Bekämpfung von Kriminalität in der gleichen Stadt nicht mehr gelingen. Wo beginnt man, welche Intervention setzt man an und wie verändert dies das Problem selbst? Rittel beschreibt daher Wicked Problems als Probleme, die wir nicht lösen, sondern sie allenfalls vorläufig bewältigen können, in dem wir uns auf sie einlassen, einen Anfang setzen, intervenieren und reflektieren, wie diese Intervention sich auswirkt und welche Konsequenzen wir für die weitere Intervention daraus ziehen müssten. Schön hat dieses iterative Vorgehen von Action & Reflection als gemeinsamen Nenner für unterschiedliche Fachleute nachgezeichnet, die sehr erfolgreich mit derartigen Problemen umzugehen verstanden. Ein derartiges Vorgehen sieht Cross insbesondere bei erfolgreichen Designern gegeben.

Nehmen wir an, dass es im Design Thinking um die Aushandlung von Nutzerbedürfnissen geht, so mag es naheliegen, dass hier mit Wicked Problems gearbeitet wird, für die es weder eine abschließende Lösung geben mag, noch einen planbaren sequentiellen Bearbeitungsprozess. Insofern mag Design Thinking eine komplementäre Bearbeitungsform darstellen, die im Scrum nicht vorgesehen ist. Der Fokus liegt auf einem iterativen Vorgehen, insofern es zwischen dem Aufbau eines Problem- und eines Lösungsverständnisses oszilliert.

Offen bleibt hier die Frage, inwiefern Design Thinking eine Deutung von Nutzerbedürfnissen generiert, die so trivial, d.h. nicht-komplex ausfällt, dass eine weitere Bearbeitung im Scrum-Modus angemessen scheint. Ist eine Schnittstelle von Design Thinking zu Scrum vorstellbar, an der eine Komplexitätsreduktion erfolgt, die eine planbare, sequentielle Bearbeitung möglich werden lässt? Wohl nur, wenn wir den Problemen ihre soziale Dimension an dieser Schnittstelle entziehen, ohne die sie erst trivial, das heißt planbar und sequentiell zu zerlegen sind.

7. Januar 2012

Die Rigidität von Design Thinking

Design Thinking gleicht einem Spiel. Dieses Spiel wird bemerkenswert rigide durchgehalten, so meine Beobachtung. Zeitliche, soziale und inhaltlich-sachliche Dimensionen stecken hierbei das Spielfeld ab. Die Rigidität des Verfahrens zeigt sich darin, dass die charakteristischen Momente des Design Thinking entlang eines mehr oder weniger systematischen Prozesses durch- und vor allem weitergeführt werden, auch wenn zwischenzeitliche Ergebnisse nicht zu überzeugen vermögen.

Das Verfahren wird auch dann weitergeführt, wenn beispielsweise im Brainstorming keine inspirierenden Ideen entstehen, wenn im User Research keinen überraschenden Einsichten gewonnen werden oder wenn sich in der Modellierung von Ideen keine technisch umsetzbaren oder wirtschaftliche attraktiven Lösungen ablesen lassen. Das Vertrauen darauf, das Verfahren dennoch weiterzuführen, ist möglicherweise durch die Problematik zu erklären, dass man es stets mit sozialen, komplexen Problemen zu tun hat, in deren Bearbeitung man nur schwer abschätzen kann, wie der weitere Verlauf aussehen mag und ob greifbare Lösungen entstehen können, die die Organisation tatsächlich umzusetzen vermag.

Kurz gesagt: Das Spiel kennt bis zu einem gewissen Grad keine inhaltliche Stopp-Regel (Rittel) und wird um seiner selbst willen fortgeführt. Dies ist von anderen Tätigkeiten in der Organisation durchaus zu unterscheiden und möglicherweise ein Hinweis darauf, dass dem Design Thinking ein neuer Spielraum zugesprochen wird, begründet wiederum durch neue Ansprüche, die in der Organisation artikuliert werden.

11. September 2011

Design der Organisation

Design Thinking wird bislang dort ausprobiert, wo neue Produkte und Services gestaltet werden, die die Bedürfnisse der Nutzer kompromisslos in den Fokus nehmen. In der Gestaltung der Organisationen finden sich nach meiner Kenntnis nur wenige Beispiele. Das ist insofern erstaunlich, da die Neugestaltung von Organisation geradezu idealtypisch dafür stehen kann, was Horst Rittel einmal als einen Umgang  Wicked Problems beschrieben hat. Rittels Ausführungen aufgreifend, plädiert Buchanan dafür, dass komplexe soziale Fragestellungen die Designer in ihrer Gestaltungskompetenz geradezu provozieren.

Üblicherweise werden Organisationen ab einem gewissen Reifestadium in ihrer Struktur an Archetypen ausgerichtet, seien es Modelle funktionaler Hierarchien, Geschäftsfeldeinheiten, Matrix-Strukturen, Team- und vereinzelt Netzwerkstrukturen. Die Gestaltungsprozesse verlaufen nach den Beschreibungen der darauf spezialisierten Beratungsunternehmen mehr oder weniger linear ab. Zunächst braucht es strategischen Ziele, die in Anforderungen an die Struktur übersetzt werden. Der Anforderungskatalog wird in Abstimmung mit der Entscheidungsebene mit konkreten Maßnahmen verknüpft, die in einer späteren Implementierungsphase gewissermaßen abgearbeitet werden. Hier wird ein zuvor analysiertes Problem, die Frage nach der Übersetzung der strategischen Ziele in den organisationalen Kontext, in Teilproblem zerlegt, die sich wiederum durch Teillösungen bearbeiten lassen, die zusammengenommen, die Gesamtlösung repräsentieren.

Die Frage lautet, inwiefern die Gestaltung einer hochkomplexen Einheit Organisation nicht vernünftigerweise als das kommuniziert werden sollte, was es allen Anschein nach ist: eine soziale Problematik, die sich erst im Gestaltungsprozess entfaltet, nicht aber in der Analyse allein begreifen lässt. Die Organisationsstruktur muss und kann sich erst im Erleben durch diejenigen bewähren, die mit diesen Strukturieren umgehen werden: den Mitarbeitern, den Partnern der Organisation, den Kunden, möglicherweise sogar den Konkurrenten.

Beim Betrachten der Kästchen- und Linienorganigramme beschleicht uns zumeist das ungute Gefühl, dass hier etwas gestaltet wurde, dass der dahinter liegenden Komplexität nur selten gerecht wird. Andere Gestaltungsmöglichkeiten sind daher gefragt. Die Organisationsgestaltung als Design zu verstehen, hieße, die Aufmerksamkeit auf zwei Kernfragen zu lenken. Die erste Frage müsste lauten: wie bekommen wir ein Verständnis dafür, wie die Struktur der Organisation durch all jene wahrgenommen wird, für die wir sie gestalten? Die zweite Frage lautet: Wie entwickeln wir ein Verständnis für die Komplexität der Fragestellung und damit einhergehend für Kontingenz der Lösung.

Die erste Frage berührt das Thema der Empathie. Ebenso wie Produkte und Services stehen auch Organisationsstrukturen im Dienst der Menschen, die mit ihnen arbeiten, sie erleben und von ihnen erfasst werden. Ihre Einsichten sind von fundamentaler Bedeutung, insofern nur sie beeinflussen, ob strategische Ziele erfüllt werden, oder ob sie scheitern. Die Struktur ist nicht der Vollzug der strategischen Zielen, sondern ihr enabler, also der Rahmen, in dem sich die Bezugsgruppen zu bewähren haben. Innerhalb des Re-Designs einer Organisationsaufstellung mag es helfen, die Bezugsgruppen frühzeitig mit den erdachten Möglichkeiten für neue Strukturen zu konfrontieren und deren Reaktionen für die weitere Gestaltung aufzunehmen. Da wir es mit einem abstrakten Feld zu tun haben, braucht es Momente der Verdinglichung.

Die Verdinglichung der Organisationsstrukturen in Form von Prototypen kann für Einstieg in die zweite Frage hilfreich werden. Durch fassbare Gestaltungen wird sowohl die Arbeit mit den Bezugsgruppen, wie auch die Abstimmung der Entscheidungsebene erleichtert. Das zunächst nur rudimentäre Problemverständnis wird durch einen iterativen Prozess erdacht, verdinglicht, und in Abstimmung mit den Bezugsgruppen reflektiert. Problem- und auch Lösungsverständnis entwickeln sich koevolutionär zueinander.

Der Designprozess könnte sich so darstellen, dass unterschiedliche Bezugsgruppen mit für sie typischen Anforderungen konfrontiert werden, in denen sie an formale Strukturen gebunden sind, beispielsweise der Prozess von der Kundenakquise bis zur Auftragsbestätigung für den Vertriebsmitarbeiter. Verschiedene mögliche Organisationsstrukturen werden dem Vertriebsmitarbeiter nun vorgelegt, um zu erfahren, inwiefern er die ihm gestellte Anforderung erfüllen kann und welche Abweichung er dabei vom bestehenden Vertriebsprozess sich daraus für ihn ergeben. Durch diese Simulation des Ablaufs erhalten die Gestalter einen unmittelbaren Einblick in die Auswirkungen für die Bezugsgruppen, noch bevor es zum Ernstfall, der letztendlichen Implementierung, kommt. Um diesen Ablauf glaubwürdig und verständlich zu simulieren, braucht es entsprechend fassbare Prototypen und Modelldarstellungen, die die Simulation erlebbar werden lassen. Das Repertoire der Designer bietet hierfür eine Vielzahl an Techniken und Methoden. Interessanterweise bieten diese Reflexionsmomente auch die Chance, bestehende Organisationsdesigns kontinuierlich neu zu justieren, sofern es die Rahmenbedingungen erfordern.

3. August 2011

Wicked Problems

Wir verdanken Horst Rittel bemerkenswerte Einsichten für die Design Theorie. Seine Unterscheidungen von Wicked Problems und Tame Problems und deren Charakteristika zeigen auf, worin ein Mehrwert für Design in der Gestaltung komplexer Fragestellungen liegen kann.

Rittel argumentiert, dass systematische Planungsprozesse den Herausforderungen von sozialen Problemen nicht gerecht werden.

Im Gegensatz dazu lassen sich technische Probleme auf eben diese Weise bearbeiten. Tame Problems bezeichnen u.a. die technischen Probleme, sie sind „zahm“, greifbar. Hat man sie analytisch durchdrungen, liefern sie bereits die Vorstellung für eine Lösung mit. Zahme Probleme können durchaus kompliziert, anspruchsvoll und sich sogar als praktisch unlösbar darstellen, dennoch lassen sie sich klar bestimmen. Die Zusammenhänge, die ein zahmes Problem charakterisieren, können nachvollzogen werden, so dass sich daraus ein Lösungsverständnis ableitet. Man beginnt dann in der Regel damit, das Problem zu zerlegen und systematisch abzuarbeiten. Rittel bringt hierfür das Beispiel der Trinkwasserversorgung in Städten.

Demgegenüber stehen die für die Strategiearbeit interessanten Wicked Problems, frei übersetzt: gefährliche Probleme. Wicked Problems entziehen sich einem eindeutigen Verständnis durch den Beobachter, sowohl im Hinblick darauf, was die Lösung sein könnte, wie auch das Problem. Rittel definiert, ganz bei Spencer-Brown, das Problem als Suche nach dem Problem selbst:

Learning what the problem is IS the problem.

Herbert Simon hat ähnliche Beschreibungen unter dem Begriff des ill-structured problem eingeführt, der auch durch Dirk Baecker wiederholt aufgegriffen wurde. Die Entwicklung des Problemverständnisses steht dem Lösungsverständnis nicht vor. Sie ist ebenso Teil des Problems, dem man sich annähern muss, wie die Lösung auch. Rittel betont, dass eine brauchbare Betrachtung der einen Seite nur vor dem Hintergrund der anderen Seite gelingen kann. Ein vorläufiges Problemverständnis mag zu einem vorläufigen Lösungsverständnis beitragen, das wiederum das Problemverständnis verändert. Dieser Prozess kann als eine Art Ko-Evolution von Problem- und Lösungsverständnis interpretiert werden. Wir laufen in Schleifen und können im Hinblick auf das Problem nicht abschätzen, wie lange wir das tun werden, denn eindeutige Stopp-Regeln sind nicht vorhanden.

Es gibt keine Aussicht auf letztendlich richtige oder falsche Lösungen, die das Problem beseitigen. Wir müssen uns mit mehr oder weniger brauchbaren Lösungen für den Moment begnügen, die einen Zugriff auf das Problem erlauben. Unpraktischerweise sind diese Lösungen auch nur vorläufig brauchbar, da sie durch ihren Zugriff auf das Problemumfeld Rückkopplungen erzeugen, die wiederum das Problem selbst verändern. Rittel führt hier das Beispiel der Bekämpfung von Kriminalität in Städten an, für die sich keine objektiven Lösungen zeigen, die darüber hinaus noch zeitunabhängig brauchbar sind. Die Stopp-Regel für Wicked Problems ist demnach von Außen gesetzt durch begrenzte Ressourcen. Irgendwann fehlt es an etwas, zum Beispiel an Zeit oder Geld, und man wird aufhören, sich mit dem Problem zu beschäftigen.

Viele Designer haben Techniken und Routinehandlungen entwickelt, die einen Umgang mit der Komplexität von Wicked Problems in bemerkenswerter Weise ermöglichen. Es ist anzunehmen, dass Designer genau dort Kompetenz aufweisen, wo ein analytisches, lineares Problemlösungsverständnis zu kurz greift. Buchanan legtimiert beispielsweise seine Vorstellung von Design Thinking damit, dass sie mit der Unbestimmbarkeit von Wicked Problems rechnen kann und daraus Optionen gewinnt:

The problem for designers is to conceive and plan what does not yet exist, and this occurs in the context of the indeterminacy of wicked problems, before the result is known.