22. April 2012

Design Thinking und Scrum

Scrum beschreibt einen Prozess des Organisierens in der Softwareentwicklung. Scrum beruht auf der Idee, dass sich komplexe Projekte einer längeren Planbarkeit entziehen, wie es beispielsweise im sogenannten Wasserfall-Modell suggeriert wird. Scrum setzt auf kurze Sprints und regelmäßige, oftmals tägliche Feedbackschleifen, um bei Bedarf ständig den Scope von Projekten neu zu justieren. Im Gegensatz zu anderen Formen des Projektmanagements, wird im Scrum nicht das Ergebnis, bzw. der Umfang des Projekts fixiert, sondern vielmehr die Aufwendung der Ressourcen. Entstehen Verzögerungen, so kommt es in der Regel zum Verzicht auf die Umsetzung niedrig priorisierter Aspekte. Im Scrum treten neue Rollen auf, die beispielsweise die Methode selbst oder auch die Definition und Priorisierung der Aufgaben festlegen. Damit verabschieden wir uns im Scrum von der Idee, umfassende Lösungen zugunsten brauchbarer und zeitlich fixierter Lösungen zu entwickeln.

Während man im Scrum davon absieht, bereits in der Planung zu wissen, wie sich einzelne Tätigkeiten ausführen und zusammenfügen lassen, signalisiert sich mit dieser Methode jedoch, worauf das Augenmerk gelegt werden muss, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein ausreichendes Ergebnis vorzuweisen. Im Scrum geht man davon aus, dass sich auch komplexe Aufgaben geplant in kleine Aufgaben zerteilen und priorisieren lassen. Diese Vorstellung mag valide sein, wenn es sich um auf technische Probleme fokussierte Aufgaben handelt. Sie wird jedoch brüchig, sobald eine soziale Komplexität zugrunde liegt.

Entscheidende Einsichten für den Umgang mit sozial komplexen Problemen beschrieb der Design Theoretiker Horst Rittel, in der er den bereits bestehenden Begriff der Wicked Problems weiter ausdefinierte. Derartige Wicked Problems sind dadurch geprägt, dass sie sich aus sozialen Aspekten zusammensetzen, die sich u.a. weder sequentiell bearbeiten noch endgültig lösen ließen. Ganz im Einvernehmen mit den Überlegungen Simons zu Ill-Structured Problems, auch der Theorie sozialer Systeme von Luhmann, beschreibt Rittel eine Klasse von Problemen, die durch den Eingriff eines Beobachters bereit eine Veränderung, nicht aber Auflösung, erfahren, der jeden weiteren Eingriff erneut kontingent werden lässt. Mag ein Ingenieur es noch schaffen, die Wasserversorgung einer Großstadt technisch zu lösen, indem er sequentielle, d.h. planbare, Bearbeitungsmuster verfolgt, so wird ihm dies bei der Bekämpfung von Kriminalität in der gleichen Stadt nicht mehr gelingen. Wo beginnt man, welche Intervention setzt man an und wie verändert dies das Problem selbst? Rittel beschreibt daher Wicked Problems als Probleme, die wir nicht lösen, sondern sie allenfalls vorläufig bewältigen können, in dem wir uns auf sie einlassen, einen Anfang setzen, intervenieren und reflektieren, wie diese Intervention sich auswirkt und welche Konsequenzen wir für die weitere Intervention daraus ziehen müssten. Schön hat dieses iterative Vorgehen von Action & Reflection als gemeinsamen Nenner für unterschiedliche Fachleute nachgezeichnet, die sehr erfolgreich mit derartigen Problemen umzugehen verstanden. Ein derartiges Vorgehen sieht Cross insbesondere bei erfolgreichen Designern gegeben.

Nehmen wir an, dass es im Design Thinking um die Aushandlung von Nutzerbedürfnissen geht, so mag es naheliegen, dass hier mit Wicked Problems gearbeitet wird, für die es weder eine abschließende Lösung geben mag, noch einen planbaren sequentiellen Bearbeitungsprozess. Insofern mag Design Thinking eine komplementäre Bearbeitungsform darstellen, die im Scrum nicht vorgesehen ist. Der Fokus liegt auf einem iterativen Vorgehen, insofern es zwischen dem Aufbau eines Problem- und eines Lösungsverständnisses oszilliert.

Offen bleibt hier die Frage, inwiefern Design Thinking eine Deutung von Nutzerbedürfnissen generiert, die so trivial, d.h. nicht-komplex ausfällt, dass eine weitere Bearbeitung im Scrum-Modus angemessen scheint. Ist eine Schnittstelle von Design Thinking zu Scrum vorstellbar, an der eine Komplexitätsreduktion erfolgt, die eine planbare, sequentielle Bearbeitung möglich werden lässt? Wohl nur, wenn wir den Problemen ihre soziale Dimension an dieser Schnittstelle entziehen, ohne die sie erst trivial, das heißt planbar und sequentiell zu zerlegen sind.

9. Januar 2012

Lean Management

Lean Management setzt eine Unterscheidung in der Organisation, indem es danach fragt, wie beispielsweise Entwicklungsverfahren möglichst effizient verlaufen können. Das Lean Management beobachtet Tätigkeiten danach, inwiefern sie einen Mehrwert (Value) für einen Kunden erzeugen. Die zweite Seite der Unterscheidung umfasst den sogenannten „Waste“, den es braucht, um Value überhaupt bezeichnen zu können. Der Anspruch, der sich mit der Einführung von Lean verbindet, ist jedoch nicht der Value für den Kunden, sondern die effiziente Durchführung der Verfahren, wie die sich im Indikationenkalkül darstellen lässt:

„Waste“ ist demnach der unbestimmte Bereich, der sich aus all jenen Tätigkeiten zusammensetzt, die zu dem Zeitpunkt der Unterscheidung keinen beobachteten Mehrwert liefern, wobei dieser kontinuierlich zur Disposition steht. Tätigkeiten, die heute als Waste aus den Augen verloren sind, können unter anderen Voraussetzungen zukünftig in den Blick geraten, sprich: als Value markiert werden und damit auf die andere Seite der Unterscheidung wechseln. Ebenso kann der Value von heute, je nach getroffener Unterscheidung, zukünftig aus den Blick geraten und zum Waste werden. Die wechselnden Voraussetzungen sind die Interpretationen darüber, was einen Mehrwert für Kunden auszeichnet. Die Managementwissenschaften haben überzeugend herausgearbeitet, dass diese Interpretation ständig zur Disposition steht und von jeder Organisation selbst zu vollführen ist. Für das Lean Management scheint dessen Aushandlung und Thematisierung eine notwendige Vorbedingung, da ohne sie die Unterscheidung zwischen Value und Waste nicht stattfinden könnte.

16. November 2011

Redundanz und Varietät

Mit der eingeführten Gegenüberstellung zum Lean Thinking verändert sich die Sichtweise auf das Design Thinking. Neue Begriffe drängen sich in die Diskussion, die bislang kaum mit dem Ansatz assoziiert wurden.

Da ist zum Einen Nonakas Begriff des Organizational Slacks, den Baecker einmal als Sinnüberschüsse einer Organisation umschrieben hat. Die Organisation produziert in der Regel mehr Kommunikationen, mehr Entscheidungen, mehr Informationen als notwendig, um den selbst zugewiesenen Leistungsanforderungen zu genügen. Diese Überschüsse seien notwendig, um bei unvorhergesehenen Veränderungen einen gewisse Spielraum bereitzustellen, gewissermaßen also Alternativen in petto zu halten, von denen man heute noch nicht weiß, wozu sie gut sein mögen.

Daran knüpft sich der in der systemischen Diskussion prominente Begriff der Varietät an. Varietät ist gegeben, wenn Organisationen zu Ergebnissen gelangen, die sich nicht durch andere Ergebnisse herleiten lassen.

Das Gegenteil von Varietät ist Redundanz. Nonaka erkennt hierin ein fundamentales Prinzip im Organisationsdesign japansicher Unternehmen:

The fundamental principle of organizational design at the Japanese companies I have studied is redundancy – the conscious overlapping of company information, business activities, and managerial responsibilities.

Es sind demnach die gleichen japanischen Unternehmen, die das Lean Thinking begründet haben, die sich bewusst Redundanz vorhalten, in dem sie die gleichen Kompetenzen mehrfach bereithalten und damit Absicherung schaffen. Dies wird zum Teil über internen Wettbewerb noch zusätzlich kultiviert, wie Nonaka zeigt.

Wir halten fest, dass sowohl Varietät wie auch Redundanz förderliche, höchstwahrscheinlich notwendige Kapazitäten oder Eigenschaften moderner Organisationen darstellen. Wir halten zudem fest, dass die im Lean Thinking ausgeblendete Seite der Unterscheidung, der Waste, nicht mit Redundanz zu verwechseln ist. Im Hinblick auf die Varietät drängt sich allerdings der Verdacht auf, dass diese durchaus anfällig sein dürfte, in der Unterscheidung zum Waste erklärt zu werden.

15. November 2011

Nutzerorientierung als Unterscheidung

Eine lebhaft geführte Diskussion betrifft die Frage, wie sich die Organisation mit Blick auf ihre Kunden ausrichten sollte. Die Nutzerorientierung scheint zu einem alles überragenden Wert geworden zu sein.

Doch unter dem Begriff Kundenorientierung werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Am Beispiel Design Thinking und Lean Thinking wird der Unterschied deutlich.

Im Paradigma von Design Thinking stellt Nutzerorientierung das letztendliche Ziel der Bemühungen dar. Es geht darum, zunächst sogenannte Wicked Problems zu thematisieren und Nutzerbedürfnisse zu interpretieren. Die Einsicht, dass Nutzerbedürfnisse nicht etwa vergleichbar mit versunkenen Schätzen gehoben werden können, sondern konstruiert werden, trägt sich durch mehrere Jahrzehnte der Designforschung und hat sich auch im Design Thinking methodisch niedergeschlagen. Innerhalb des Prozesses wird damit eine vorläufige Unterscheidung darüber getroffen, was auf der einen Seite einem Nutzerbedürfnis entsprechen mag, und was auf der anderen Seite für die weitere Gestaltung ausgeblendet werden kann. Die bewusst thematisierte Unterscheidung unterstützt Teams dabei, einen singulären Problemfokus zu schaffen und alle anderen Dinge auszublenden, was eine ganz wesentliche Eigenschaft vieler designgeleiteter Unternehmen darzustellen scheint.

Lean Thinking beansprucht für sich ebenfalls eine Orientierung an Nutzerbedürfnissen (viele weitere gemeinsame Grundsätze ließen sich hier ebenfalls aufzählen). Diese Ausrichtung folgt jedoch einem anderen Paradigma, der effizienten Ausgestaltung von Wertschöpfungsprozessen in der Organisation. Die Nutzerorientierung ist Mittel zum Zweck, um eine Unterscheidung darüber treffen zu können, welche Leistungen den Nutzermehrwert erhöhen und welche dies nicht tun. Die Interpretationen darüber gehen in den Einzelfällen weit auseinander, doch darauf kommt es nicht an. Worauf es ankommt, ist dass diese Unterscheidung jegliche Leistungen messbar macht, entweder in wertschöpfende Leistungen oder in „Waste“, also jene Leistungen, die keinen Nutzermehrwert beisteuern.  Damit verfolgt der Ansatz das Ziel, möglichst schlanke Prozesse zu gestalten, die ausreichen, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen. Die Unterscheidung setzt seinem Anwender eine Brille auf, die alle Tätigkeiten auf ihre Effizienz im Hinblick auf den Nutzermehrwert abklopft.

Entscheidende Bedeutung hat dabei die Definition des Nutzerbedürfnisses. An ihr bemisst sich letztendlich, wie die Unterscheidung im konkrete inhaltlichen Fall anzuwenden sei, d.h. es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Bedürfnis ist, um gemeinsam darüber diskutieren zu können, inwiefern eine zu montierende Schraube am Prototyp, ein Meeting zu einem Marketingplan, oder auch eine simple Anweisung in der Produktionshalle für wertschöpfend oder überflüssig zu erachten ist.  Dieses Verständnis für das Nutzerbedürfnis wird im Design Thinking in der explorativen Phase gebildet, wenn es darum geht, die Ausgangsfrage zu stellen und die gemeinsame Sichtweise zu explizieren. Hier findet die Entscheidung zur Unterscheidung statt, die Effizienz-orientierte Diskussion erst möglich werden lässt. Lean Thinking ist auf diese Unterscheidung angewiesen, um überhaupt erst definieren zu können, wo „Waste“ beginnt und wo Effizienz aufhört.

Design Thinking entwickelt eine gemeinsam getragene Idee einer Unterscheidung, während Lean Thinking diese Unterscheidung exekutiert entlang der Wertschöpfungskette.