9. Januar 2012

Lean Management

Lean Management setzt eine Unterscheidung in der Organisation, indem es danach fragt, wie beispielsweise Entwicklungsverfahren möglichst effizient verlaufen können. Das Lean Management beobachtet Tätigkeiten danach, inwiefern sie einen Mehrwert (Value) für einen Kunden erzeugen. Die zweite Seite der Unterscheidung umfasst den sogenannten „Waste“, den es braucht, um Value überhaupt bezeichnen zu können. Der Anspruch, der sich mit der Einführung von Lean verbindet, ist jedoch nicht der Value für den Kunden, sondern die effiziente Durchführung der Verfahren, wie die sich im Indikationenkalkül darstellen lässt:

„Waste“ ist demnach der unbestimmte Bereich, der sich aus all jenen Tätigkeiten zusammensetzt, die zu dem Zeitpunkt der Unterscheidung keinen beobachteten Mehrwert liefern, wobei dieser kontinuierlich zur Disposition steht. Tätigkeiten, die heute als Waste aus den Augen verloren sind, können unter anderen Voraussetzungen zukünftig in den Blick geraten, sprich: als Value markiert werden und damit auf die andere Seite der Unterscheidung wechseln. Ebenso kann der Value von heute, je nach getroffener Unterscheidung, zukünftig aus den Blick geraten und zum Waste werden. Die wechselnden Voraussetzungen sind die Interpretationen darüber, was einen Mehrwert für Kunden auszeichnet. Die Managementwissenschaften haben überzeugend herausgearbeitet, dass diese Interpretation ständig zur Disposition steht und von jeder Organisation selbst zu vollführen ist. Für das Lean Management scheint dessen Aushandlung und Thematisierung eine notwendige Vorbedingung, da ohne sie die Unterscheidung zwischen Value und Waste nicht stattfinden könnte.

15. November 2011

Nutzerorientierung als Unterscheidung

Eine lebhaft geführte Diskussion betrifft die Frage, wie sich die Organisation mit Blick auf ihre Kunden ausrichten sollte. Die Nutzerorientierung scheint zu einem alles überragenden Wert geworden zu sein.

Doch unter dem Begriff Kundenorientierung werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Am Beispiel Design Thinking und Lean Thinking wird der Unterschied deutlich.

Im Paradigma von Design Thinking stellt Nutzerorientierung das letztendliche Ziel der Bemühungen dar. Es geht darum, zunächst sogenannte Wicked Problems zu thematisieren und Nutzerbedürfnisse zu interpretieren. Die Einsicht, dass Nutzerbedürfnisse nicht etwa vergleichbar mit versunkenen Schätzen gehoben werden können, sondern konstruiert werden, trägt sich durch mehrere Jahrzehnte der Designforschung und hat sich auch im Design Thinking methodisch niedergeschlagen. Innerhalb des Prozesses wird damit eine vorläufige Unterscheidung darüber getroffen, was auf der einen Seite einem Nutzerbedürfnis entsprechen mag, und was auf der anderen Seite für die weitere Gestaltung ausgeblendet werden kann. Die bewusst thematisierte Unterscheidung unterstützt Teams dabei, einen singulären Problemfokus zu schaffen und alle anderen Dinge auszublenden, was eine ganz wesentliche Eigenschaft vieler designgeleiteter Unternehmen darzustellen scheint.

Lean Thinking beansprucht für sich ebenfalls eine Orientierung an Nutzerbedürfnissen (viele weitere gemeinsame Grundsätze ließen sich hier ebenfalls aufzählen). Diese Ausrichtung folgt jedoch einem anderen Paradigma, der effizienten Ausgestaltung von Wertschöpfungsprozessen in der Organisation. Die Nutzerorientierung ist Mittel zum Zweck, um eine Unterscheidung darüber treffen zu können, welche Leistungen den Nutzermehrwert erhöhen und welche dies nicht tun. Die Interpretationen darüber gehen in den Einzelfällen weit auseinander, doch darauf kommt es nicht an. Worauf es ankommt, ist dass diese Unterscheidung jegliche Leistungen messbar macht, entweder in wertschöpfende Leistungen oder in „Waste“, also jene Leistungen, die keinen Nutzermehrwert beisteuern.  Damit verfolgt der Ansatz das Ziel, möglichst schlanke Prozesse zu gestalten, die ausreichen, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen. Die Unterscheidung setzt seinem Anwender eine Brille auf, die alle Tätigkeiten auf ihre Effizienz im Hinblick auf den Nutzermehrwert abklopft.

Entscheidende Bedeutung hat dabei die Definition des Nutzerbedürfnisses. An ihr bemisst sich letztendlich, wie die Unterscheidung im konkrete inhaltlichen Fall anzuwenden sei, d.h. es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Bedürfnis ist, um gemeinsam darüber diskutieren zu können, inwiefern eine zu montierende Schraube am Prototyp, ein Meeting zu einem Marketingplan, oder auch eine simple Anweisung in der Produktionshalle für wertschöpfend oder überflüssig zu erachten ist.  Dieses Verständnis für das Nutzerbedürfnis wird im Design Thinking in der explorativen Phase gebildet, wenn es darum geht, die Ausgangsfrage zu stellen und die gemeinsame Sichtweise zu explizieren. Hier findet die Entscheidung zur Unterscheidung statt, die Effizienz-orientierte Diskussion erst möglich werden lässt. Lean Thinking ist auf diese Unterscheidung angewiesen, um überhaupt erst definieren zu können, wo „Waste“ beginnt und wo Effizienz aufhört.

Design Thinking entwickelt eine gemeinsam getragene Idee einer Unterscheidung, während Lean Thinking diese Unterscheidung exekutiert entlang der Wertschöpfungskette.