2. April 2012

Steve Jobs. Eine abschließende Beobachtung

Die Legitimation eines Managers manifestiert sich in der Entscheidung. Manager treffen Entscheidungen vor dem Hintergrund oftmals schmerzhaft unsicherer Annahmen. Ein guter Manager versteht es, im Moment des Entscheidens seine Unsicherheit auszublenden und bis auf Weiteres davon auszugehen, dass seine Entscheidung folgerichtig sei. Ein guter Manager mag zusätzlich in der Lage sein, die sichere Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt in Frage zu stellen und zum Ausgangspunkt neuer Entscheidungsprozesse aufzubauen.

Die Situation bleibt in jedem Fall ambivalent und es gilt, diese Ambivalenz auszuhalten. Manager und deren Unterstützer, allen voran Unternehmensberater, haben verschiedene Mechanismen gefunden, die eine zeitweilige Ausblendung von Unsicherheit stützen. Sie greifen in ihrem Vorgehen gern und oft auf das zurück, was Malik einmal Standards der Richtigkeit bezeichnete. Ein in den letzten Jahren über alle Maßen erhobener Standard der Richtigkeit ist die Kundenorientierung. Die Relevanz von Kundenorientierung ist gewissermaßen, und mit gesundem Menschenverstand argumentiert, unwiderlegbar geworden. Ausnahmen von der Regel verweisen dementsprechend nur darauf, dass es sich um ebensolche Ausnahmen handelt und die Regel davon unberührt bleibt.

Eine Ausnahme für Kundenorientierung scheint Steve Jobs gesetzt zu haben. Es ist nachzulesen, dass in seinen Unternehmen Kundenbefragung und -einbindung allenfalls sporadisch stattgefunden hat. Steve Jobs blieb gewissermaßen sein eigener Kunde, seine eigene Persona, nach der er sich kompromisslos auszurichten wusste. Dies mag für eine gewisse Zeit und für eine gewisse Art von Unternehmen funktionieren. Man mag aber ebenso vermuten können, dass es unzählige weitere Steve Jobs gegeben haben muss, die allesamt scheiterten und von denen wir daher nie etwas gehört haben. Aber auch dies soll Kundenorientierung per se nicht rechtfertigen. Vielmehr stellt uns Steve Jobs möglicherweise einen Gegenbegriff zur Kundenorientierung zur Verfügung, an dem wir uns abarbeiten können. Ein Gegenbegriff, vor dessen Hintergrund sich der Standard Kundenorientierung mal mehr, mal weniger bewährt.

14. Dezember 2010

Der Griff in den Mülleimer

Wir verstehen langsam, dass Unternehmen nicht zweckorientiert, sondern zwecksuchend agieren. Die irreführende Annahme,  das Unternehmen in erster Linie rationale, zielgeführte Syteme darstellen, deckt sich leider nicht mit Beobachtungen. Rational und zielführend würde bedeuten, dass Probleme beobachtet, dann dazu Informationen gesammelt, Lösungsstrategien entwickelt und in Abstimmung mit den bestmöglichen Techniken und Kompetenzen die erfolgsversprechendste Lösungsstrategie umgesetzt werden.

Cohen, March & Olsen beschrieben bereits 1972 ein realistischeres Bild vom Entscheidungsverhalten von Organisationen mit ihrem sogenannten Garbage-Can-Model. In Organisationen treffen eine Vielzahl von Informationen, Lösungsansätzen, Problemwahrnehmungen, Präferenzen der Zuständigen, unklaren Entscheidungstechniken und wechselnden Teamstrukturen aufeinander, gelegentlich kommt es dabei zu Interaktionen. Auf diese Weise entstehen Entscheidungsgelegenheiten, die wiederum dazu einladen, Entscheidungen zu treffen. Der Moment, in dem vereinzelte Strömungen zueinander finden, wird nur dann getrübt, wenn sich kein passendes Problem findet, auf dass die Entscheidungsgelegenheit Antworten finden könnte. Doch Probleme lassen sich glücklicherweise in vielfältiger Weise konstruieren und wahrnehmen; die nächste Krise steht eben immer vor der Tür.

Wie allen Organisationsformen liegt den Unternehmen daran, sowohl Probleme als auch Entscheidungsgelegenheiten herzustellen, um daraus Entscheidungen treffen zu können. Sie schaffen schließlich die Legitimation dafür, warum es Organisationen braucht, als Antworten auf den Umgang mit komplexen Problemen, die Personen untereinander nicht lösen könnten.

6. Dezember 2010

Verzeitlichung von Entscheidungen

Nach Baecker (1994) ist es einer der großen Vorteile von Hierarchien die Verzeitlichung von Entscheidungen. Probleme und Konflikte werden wahrgenommen und nach oben weitergeleitet. Dieses Oben ist der Adressat, der sich aufgrund seiner Entscheidungskompetenz das Privileg oder auch die Bürde auferlegt hat, Konflikte zu lösen: „ob die Probleme und Konflikte dort oben dann tatsächlich gelöst werden (…) ist zweitrangig“, so Baecker.

Man kann sich vorstellen, dass das Management dankbar auf Möglichkeiten zurückgreift, die den Druck (oder die Nötigung?) mildern, kritische, sogar unentscheidbare Entscheidungen treffen zu sollen. So werden für komplexe Probleme Kommissionen einberufen oder Studien in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse selbst wiederum Auslöser neuer Verhandlungsrunden werden. Das Management verzögert Entscheidungsprozesse, nicht selten so erfolgreich, dass das Problem in seiner ursprünglichen Form nicht mehr wahrzunehmen ist und eine Entscheidung überflüssig wird. Ist Management das Problem? Baecker (2007) verneint:

Organisation (ist) (…) nur möglich, wenn man ihr freistellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen, Daten nicht zur Kenntnis zu nehmen und aus Informationen keine Schlüsse zu ziehen.

Damit werde Hierarchie zu einem Verschiebebahnhof von Problemen. Beobachtete und thematisierte Probleme lassen sich nicht mehr ohne Weiteres ignorieren, zumindest aber bis auf Weiteres verschieben.

Für die Forschungsfrage ist interessant, wie das Management einerseits die  Unruhe und Selbstbeobachtungsprozesse durch das Design von Krisen erzeugt, sich andererseits jedoch die Chance bewahrt, die Reaktion selektiv wahrzunehmen und sogar auszusitzen.