4. März 2012

Design Thinking und Wissensmanagement

In vielen Papers, Büchern und auf Konferenzen gehen wir der Frage nach, mit welchen Zielen man rechnen darf, wenn man sich auf das Mehrdeutigkeitsspiel Design Thinking einlässt. Die Frage ist ganz und gar berechtigt und dank der fortschreitenden Durchdringung von Praxis und Theorie ergeben sich in schöner Regelmäßigkeit neue brauchbare Rückfragen hierzu.

Auffällig unauffällig bleibt die Frage danach, welche Anlässe uns überhaupt dazu ermutigen, oder vielleicht eher nötigen, auf Design Thinking zurückzugreifen. Hier zu sagen, es gehe darum, systematisch neue Innovationen zu schaffen oder sogar die gesamte Organisation in eine Art Kollaborationsmaschine umzuschrauben -zusammengesetzt aus vollfunktionsfähigen Über-Teams- ist gerade noch hilfreich, um in Buchklappentexten für die Methodik zu werben; für den in der Praxis aufgekommenen Bedarf nach stärkerer Orientierung ist dieser Einstieg jedoch kaum anschlussfähig.

Ich spitze die Frage noch zu: Welche Anlässe sind es, von denen die Manager lange genug irritiert werden, so dass sie sich dazu entschließen, keine heroischen Entscheidungen im Vorbeigehen zu treffen, sondern stattdessen auf den umständlicheren Weg setzen, die Aushandlung über die zugrundeliegende Herausforderung in die Hände eines Teams zu geben?

Es ist nur ein Weg, aber er ist es wert, ihn als möglichen Auslöser abzutasten: das Wissensmanagement der Organisation. Und ich meine nicht ein Wissensmanagement 1.0, bei dem es darum ging, implizites Fachwissen in Datenbanken mit Erfahrungsberichten und Best Practices zu komprimieren, für all jene, die sich dieser Zumutung stellen möchten. Es geht um ein Wissensmanagement 2.0, in dem implizites Wissen allein deshalb zum Thema erhoben wird, um es zu hinterfragen, zu kritisieren und letztendlich aufgeben zu können. Nehmen wir nämlich ernst, dass das Wissen in Organisationen aus den Lösungen für die Probleme von gestern besteht, so müssen wir auf ein Wissensmanagement vertrauen, dass sich darum bemüht, unseren Glauben an dieses Wissen zu erschüttern, so dass wir zu neuen Anlässen finden, uns auf neues Wissen einzulassen. Wissensmanagement 2.0 löst alte Eindeutigkeiten auf zugunsten neuer Mehrdeutigkeiten. Es schafft Leerstellen in der Organisation, die uns signalisieren: „Wir wissen nicht, wie es zukünftig laufen soll, aber wir wissen, dass es nicht wie früher sein darf.“ Damit haben wir noch nichts gelernt, aber bereits für genügend Zündstoff und Unruhe gesorgt, denn welche Experten und damit Wissensträger in Organisationen sollten sich davon nicht provoziert fühlen?

Stellt als das Management neue Leerstellen bereit, so mag Design Thinking eine geeignete Form für den Umgang mit diesen Leerstellen sein. Die Idee ist es, dass die Teams im Design Thinking geradezu aufblühen, sobald sie mit Nicht-Wissen und Mehrdeutigkeiten konfrontiert werden. Plötzlich werden Geländegewinne mit Blick auf die Zukunft wieder möglich. Ein kreativer Umgang mit unsicheren Informationslagen wird auch politisch vertretbar (und das ist nicht der Normalfall). Führt der Umgang mit mehrdeutigen Herausforderungen zu neuen Lösungen und damit neuen Wissensbatterien, kann es wiederum vom Wissensmanagement abhängen, wie lange wir dieses Wissen stillschweigend hinnehmen und wann es erneut Zeit wird, die Dinge beim Namen zu nennen und erneut Nicht-Wissen zu signalisieren.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.