23. September 2013

Warum gutes Prototyping abstrakte Kunst ist

Der Prototyp einer Software ist keine Software.

Verabschieden wir uns von den Fragen darüber, welche Prototypen von niedriger oder hoher Auflösung sind, mehr oder weniger komplex verarbeitet und von welchem unterschiedlichen Material. Wenn wir uns auf dieser Flughöhe bewegen, übersehen wir die wirklich spannenden Momente im Prototyping. Gelungene Prototypen sind Artefakte oder gestaltete Situationen, aus denen wir etwas über unsere Ideen wie auch über unsere Probleme lernen. Sie helfen uns miteinander, wie auch mit anderen zu interagieren, um zu erlernen, wie komplexe soziale Verhaltensweisen und Handlungszusammenhänge durch unser Design beeinflusst werden. Manche dieser Interaktionen finden über Testverfahren statt, andere durch das bloße Gestalten und Beobachten. Im Prozess verfolgen wir weniger die schrittweise Annäherung an ein schließlich fertiges Lösungsdesign, dies würde den Möglichkeiten im Prototyping kaum gerecht werden. Vielmehr steht uns ein Mittel zu Verfügung, mehr über unsere eigenen, oftmals unausgesprochenen Grundannahmen zu lernen, die wir mit unserer Idee oder unserem Problemverständnis verknüpfen.

Der Prototyp ist paradoxerweise das Ergebnis einer Abstraktion wie auch einer Konkretisierung.

Zunächst geht es darum, von einer uneindeutigen Idee oder einem komplexen Problem auf die eigenen Annahmen zu abstrahieren, die uns dazu veranlassen zu glauben, dass unsere Idee bzw. unser Problem von Relevanz sein kann. Jede Idee, wie auch jedes Problem setzt sich aus einer Menge an Annahmen darüber zusammen, wie wir uns als Designer, unsere Zielgruppen, die auch die weitere Umwelt interpretieren. Die Idee, Mobilität über Carsharing anstatt über den Verkauf von Autos anzubieten, bündelt Annahmen über Veränderungen in der urbanen Soziodemographie, über die Anwendungsmöglichkeiten mobiler Internetdienstleistungen und vieles mehr durch Seiten der Designer dieser Dienstleistung. Jede dieser Annahmen lässt sich abstrahieren und auf ihre Relevanz bzw. Wirksamkeit testen. Nicht das Carsharing wird über den Prototypen getestet, sondern die damit einhergehenden Annahmen, die das Carsharing letztendlich legitimieren, sofern sie zutreffen.

Zuvor jedoch wird die Abstraktionsleistung von Ideen und Problemen auf deren zugrundeliegenden Annahmen wiederum in Form von Gestaltung konkretisiert. Erfolgreiche Designer gestalten nicht die gesamte Lösung, denn das wäre das allzu klassische, langwierige und lineare Verfahren. Vielmehr gestalten sie die Annahmen, die validiert und in ihrer Summe die Relevanz und Wirksamkeit der Idee bzw. des Problems ergeben. Wem die anspruchsvolle Aufgabe der Abstraktion und Konkretisierung gelingt, dem stehen die Türen offen, auch gänzlich von der erfahrbaren Welt entrückte Designs auf ihre Wirksamkeit hin zu testen, beispielsweise eine Unternehmensstrategie oder eine Markenidentität. Auch hier lassen sich zugrundeliegende Annahmen und Wertevorstellungen abstrahieren und in einem weiteren Schritt in Gestaltung übersetzen. Auch diese Gestaltungen können in Interaktion mit den Zielgruppen überführt werden. Unternehmen lernen auf diese Weise allzu oft zum ersten Mal, inwiefern deren Identität oder Strategie wünschenswerte und wirksame Reaktionen bei ihren Zielgruppen hervorzurufen vermag.

25. Februar 2011

Die Schnittstelle

Design ist ubiquitär geworden. Alles will designt werden, insbesondere im Umfeld von Unternehmen. Es geht längst nicht mehr um die Verpackung, es geht um Strukturen, Prozesse, Erlebniswelten, innovative Services und immer mehr um die Schaffung einer besseren Welt. Beim Aufbruch in neue Gebiete treffen die Designer auf die Platzhirsche, z.B. dem Management in Unternehmen. Designer fühlen sich nicht selten ausgebremst.

Roger Martin, Dean an der Rotman School of Management, argumentiert, dass die Gründe hierfür in den unterschiedlichen Mindsets zwischen Design und Management zu finden sind. Generell scheinen Designer stärker dem intuitiven Denken anzuhängen: sie planen in Projekten, begeistern sich für sogenannte wicked problems und nehmen gegebene Einschränkungen als Herausforderungen wahr. Sie besitzen einen ästhetischen Standpunkt, der wie selbstverständlich nur eine subjektive Gültigkeit hat.

Manager auf der anderen Seite denken analytischer: Sie arbeiten an laufenden Aufgaben, sie verwalten, sie begeistern sich für reproduzierbare Ergebnisse, und projizieren Analysen über die Vergangenheit auf zukünftige Entwicklungen. Ihre Maxime ist Beständigkeit.

Man steht sich gegenüber, vermutet, dass man ohne die andere Seite nicht vorankommen wird, und dennoch bleibt eine Lücke, die sich nicht durch guten Willen schließen lässt. Martin plädiert dafür, dass beide Seiten die höchst unterschiedlichen Auffassungen der jeweils anderen Seite in ihre Überlegungen miteinbeziehen und entsprechend aufeinander abstimmen. Was zunächst banal aus Sicht der Theorie und naiv aus Sicht der Praktiker klingt, ist möglicherweise entscheidend, um zu einem besseren Verständnis darüber zu gelangen, was Design Thinking sein kann.

Design Thinking soll die Schnitstelle sein, die es braucht, um die kreativen Impulse in organisational verarbeitbare Formen zu gießen und damit Erneuerungspotenziale im Unternehmens zu schaffen. Design Thinking verlangt Reflexion und damit auch Artikulation des Designers gegenüber sich selbst und -warum nicht- dem Management. Darüber hinaus verlangt eine nutzerorientierte Sichtweise eine empirische Gültigkeit der Ausgangsfrage. Design Thinker synchronisieren möglicherweise ihren eigenen Standpunkt mit den Bedürfnissen der Nutzer. Die Notwendigkeit zu Veränderung lässt sich vor dem Management behaupten, sofern ein Nutzer dafür bürgen kann.

Design Thinking soll als Schnittstelle dazu beitragen, dass das Thema Design in modernen Organisationen keine Modeerscheinung bleibt, sondern eine nachhaltige Relevanz erzeugt. Dazu bedarf es zukünftig einem Verständnis darüber, wie die unterschiedlichen Mindsets, im Rahmen der Methode selbst, zueinander finden können.

17. Januar 2011

Was tut ein Designer

Der Designer ist nicht an seiner Profession zu erkennen. Herbert Simon beschreibt, dass sich beispielsweise die Tätigkeiten eines Ingenieurs in der Erschaffung von etwas Künstlichem, des Architekten in der Bearbeitung von Formen, des Unternehmers in der Entwicklung eines Verkaufsplanes und des Politikers in der Gestaltung eines politischen Programms nicht fundamental unterscheiden. Sie alle mögen potenziell Designer sein, in dem was sie tun:

Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. (Simon)

Designer verbindet vielmehr eine besondere Geistesgegenwart im Umgang mit neuen und damit einzigartigen Situationen. Dieser Umgang wird in Design Prozessen sichtbar. Herausgefordert, entwickelt der Designer auf Basis seiner Erfahrungen ein subjektives Verständnis für die Situation und beginnt in Schleifen agierend, verschiedene Phasen durchzuspielen. Er beobachtet und vergleicht mit vorherigen Erfahrungen, er bestimmt eine vorläufige Ausgangsfrage und entwickelt daraus mögliche Handlungsoptionen und deren Implikationen. Er geht zurück, um neue Optionen auszuloten, wiederum zu verwerfen und bei Bedarf die Ausgangsfrage umzuformulieren. Dann trifft er schließlich eine Entscheidung, wählt vorläufig einen Weg und setzt die Implikationen aus der Entscheidung als Ausgangssituation für weitere Optionen:

At some point he must move from a „what if“ to a decision, which then becomes a design node with binding implications for further moves. Thus there is a continually evolving system of implications within which the designer reflects-in-action. (Schön)

Bei Bedarf springt er zurück oder geht voran, entwickelt Prototypen und verwirft erneut einen Zwischenschritt. Und stets hält er inne, verlässt die Ebene der Operation und reflektiert sein eigenes Tun (reflection-in-action). Er beobachtet sich selbst, um auf neue Optionen zu schließen, die ihm andernfalls verborgen geblieben wären. Es ist ein ständiges Switchen zwischen Entscheidung und Reflektion, ein Hin- und Her Oszillieren zwischen den Ebenen. Wie selbstverständlich kommuniziert der Designer seine Entscheidungen im Team in dem er beschreibt und visualisiert. Er simuliert und handelt, ohne dabei auf eine klare Versuchsanordnung zurückzugreifen. Er agiert mit anderen, deren Rollen nicht durch Hierarchien festgelegt sind, sondern allein dadurch, wie sie selbst in der Lage sind, in Teams zu handeln und ihr eigenes Tun zu reflektieren.

Sein Tun ermöglicht es ihm, abseits linearer Problemlösungsprozesse neue Potenziale aufzudecken und Alternativen zu artikulieren, die ohne eine erhöhte Geistesgegenwart nicht zu finden sind:

They (designers) are likely to find new and unexpected meanings in the changes they produce and to redirect their moves in response to such discoveries. (Schön)