7. Januar 2012

Die Rigidität von Design Thinking

Design Thinking gleicht einem Spiel. Dieses Spiel wird bemerkenswert rigide durchgehalten, so meine Beobachtung. Zeitliche, soziale und inhaltlich-sachliche Dimensionen stecken hierbei das Spielfeld ab. Die Rigidität des Verfahrens zeigt sich darin, dass die charakteristischen Momente des Design Thinking entlang eines mehr oder weniger systematischen Prozesses durch- und vor allem weitergeführt werden, auch wenn zwischenzeitliche Ergebnisse nicht zu überzeugen vermögen.

Das Verfahren wird auch dann weitergeführt, wenn beispielsweise im Brainstorming keine inspirierenden Ideen entstehen, wenn im User Research keinen überraschenden Einsichten gewonnen werden oder wenn sich in der Modellierung von Ideen keine technisch umsetzbaren oder wirtschaftliche attraktiven Lösungen ablesen lassen. Das Vertrauen darauf, das Verfahren dennoch weiterzuführen, ist möglicherweise durch die Problematik zu erklären, dass man es stets mit sozialen, komplexen Problemen zu tun hat, in deren Bearbeitung man nur schwer abschätzen kann, wie der weitere Verlauf aussehen mag und ob greifbare Lösungen entstehen können, die die Organisation tatsächlich umzusetzen vermag.

Kurz gesagt: Das Spiel kennt bis zu einem gewissen Grad keine inhaltliche Stopp-Regel (Rittel) und wird um seiner selbst willen fortgeführt. Dies ist von anderen Tätigkeiten in der Organisation durchaus zu unterscheiden und möglicherweise ein Hinweis darauf, dass dem Design Thinking ein neuer Spielraum zugesprochen wird, begründet wiederum durch neue Ansprüche, die in der Organisation artikuliert werden.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.

17. Januar 2011

Was tut ein Designer

Der Designer ist nicht an seiner Profession zu erkennen. Herbert Simon beschreibt, dass sich beispielsweise die Tätigkeiten eines Ingenieurs in der Erschaffung von etwas Künstlichem, des Architekten in der Bearbeitung von Formen, des Unternehmers in der Entwicklung eines Verkaufsplanes und des Politikers in der Gestaltung eines politischen Programms nicht fundamental unterscheiden. Sie alle mögen potenziell Designer sein, in dem was sie tun:

Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. (Simon)

Designer verbindet vielmehr eine besondere Geistesgegenwart im Umgang mit neuen und damit einzigartigen Situationen. Dieser Umgang wird in Design Prozessen sichtbar. Herausgefordert, entwickelt der Designer auf Basis seiner Erfahrungen ein subjektives Verständnis für die Situation und beginnt in Schleifen agierend, verschiedene Phasen durchzuspielen. Er beobachtet und vergleicht mit vorherigen Erfahrungen, er bestimmt eine vorläufige Ausgangsfrage und entwickelt daraus mögliche Handlungsoptionen und deren Implikationen. Er geht zurück, um neue Optionen auszuloten, wiederum zu verwerfen und bei Bedarf die Ausgangsfrage umzuformulieren. Dann trifft er schließlich eine Entscheidung, wählt vorläufig einen Weg und setzt die Implikationen aus der Entscheidung als Ausgangssituation für weitere Optionen:

At some point he must move from a „what if“ to a decision, which then becomes a design node with binding implications for further moves. Thus there is a continually evolving system of implications within which the designer reflects-in-action. (Schön)

Bei Bedarf springt er zurück oder geht voran, entwickelt Prototypen und verwirft erneut einen Zwischenschritt. Und stets hält er inne, verlässt die Ebene der Operation und reflektiert sein eigenes Tun (reflection-in-action). Er beobachtet sich selbst, um auf neue Optionen zu schließen, die ihm andernfalls verborgen geblieben wären. Es ist ein ständiges Switchen zwischen Entscheidung und Reflektion, ein Hin- und Her Oszillieren zwischen den Ebenen. Wie selbstverständlich kommuniziert der Designer seine Entscheidungen im Team in dem er beschreibt und visualisiert. Er simuliert und handelt, ohne dabei auf eine klare Versuchsanordnung zurückzugreifen. Er agiert mit anderen, deren Rollen nicht durch Hierarchien festgelegt sind, sondern allein dadurch, wie sie selbst in der Lage sind, in Teams zu handeln und ihr eigenes Tun zu reflektieren.

Sein Tun ermöglicht es ihm, abseits linearer Problemlösungsprozesse neue Potenziale aufzudecken und Alternativen zu artikulieren, die ohne eine erhöhte Geistesgegenwart nicht zu finden sind:

They (designers) are likely to find new and unexpected meanings in the changes they produce and to redirect their moves in response to such discoveries. (Schön)