6. Januar 2011

Optimierung von gestern

Das Management moderner Organisationen hat sich mit Leidenschaft der flächendeckenden Einführung standardisierter Geschäftsprozesse angenommen. Sie haben, mit Baecker gesprochen, aus ihrer Sicht wohl-definierte Systeme mit klaren Zielen, Zuständen und Rollenbeschreibungen geschaffen. Sicherlich sind die Umwelten der Organisationen turbulent und unberechenbarer denn je, aber, und dies schreibt man sich gerne zu, die internen Verhältnisse haben sich entlang linearer Prozesse übersichtlich zueinander arrangiert. Lean Management oder Business Process Re-Engineering wurden zu Zauberformeln der Achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Die erzielten Optimierungen in den Produktionsabläufen sind der Lohn für die Anstrengungen, wie sie zunächst in den Werkshallen von Toyota unternommen wurden.

Es deutete sich an, dass Manager Prozesslandschaften entwickeln und aufeinander abstimmen konnten, deren Eleganz darin lag, dass es ihnen vorbehalten war, das große Ganze zu verstehen und die Mitarbeiter sich nur noch als Teil einer gut geölten und perfekt abgestimmten Maschine begreifen mussten. Erfolg wurde planbar, sofern der Masterplan stimmte, so die Überzeugung. Kosten, Qualität und Durchlaufzeit wurden beherrschende Kennzahlen, die sich überaus erfolgreich monitoren ließen.

Natürlich traten auch immer wieder Störungen auf, die mit den bestehenden Prozessen nicht vereinbar waren. Im besten Fall konnten diese Störungen vorbehaltlos Zufällen aus der Umwelt zugeschrieben werden, die außerhalb des Einflusses der Organisation, damit des Managements standen. Es kam zu Währungsschwankungen, Kriegen, plötzlichen Marktverschiebungen und vielfältigen politischen und ökologischen Unruhen, die von Zeit zu Zeit Nachbesserungen innerhalb der Prozesslandschaft erforderlich machten, im schlimmsten Fall auch das Ende der Organisation bedeuten konnten.

Unangenehm für das Management wurden die Zufälle, die in der Organisation selbst auftraten und dort für Unruhe sorgten. So erwies sich vor allem der Faktor Mensch in seiner Rolle als Mitglied der Organisation als schwer berechenbar. Trotz wohl-definierter Arbeitsumfelder schien er systematisch Anweisungen zu unterlaufen, seine Rolle umzuformulieren und abseits der formalen Organisation informelle Netzwerke zu pflegen (Baecker, 1999). Die sich abzeichnende implizite, oder auch Zweit-Organisation abseits der formalen Organisation schien zu funktionieren, sie blieb dem Management jedoch suspekt, da nicht plan- und somit gezielt korrigierbar. Management, dass sich als heroische Instanz inszenierte, dessen Weitsichtigkeit das Wohl der Organisation bestimmte, musste sich zwangsläufig von der impliziten Organisation verunsichert fühlen. Beobachter erkannten allmählich, dass das wohl-definierte System keineswegs so wohl-definiert erschien, wie zunächst gedacht (Baecker, 1999).

Im 21.Jahrhundert deutet sich an, dass der heroische Manager seine Möglichkeiten überschätzt hat, wenn er versucht, komplexe Systeme zu kontrollieren. Komplexität meint Kontingenz und Unsicherheit innerhalb der Kommunikationen der Organisation. Kommunikationen sind nicht kausal zu erfassen und es wird deutlich, dass der Zufall keine unangenehme Randerscheinung ist, die es auszumerzen gilt, sondern der stetige Beweis dafür, dass wir es mit nicht-linearen Systemen zu tun haben, die ihre Fähigkeit zur Erneuerung (und damit zum Überleben) nicht auf Basis standardisierter Prozesse sicherstellen können. Wenn es so etwas wie den postheorischen Manager gibt (Baecker, 1994), dann ist er sich dem Umstand bewusst, dass die Antwort auf die Herausforderungen der nächsten Organisation nicht in einer zentralen Bewertung der Ausgangssituation sondern in der Ausschöpfung der (verteilten) Intelligenz der Organisation liegt. Wie auch immer diese Antwort ausfällt, sie wird geschaffen in Interaktionen, in Teams, in Teilbereichen der Organisation und in Vernetzung mit organisationsexternen Bezugsgruppen, und sie bleibt dem Manager suspekt als Ergebnis einer impliziten Organisation. Insbesondere Wirtschaftsorganisationen fokussierten sich zunächst auf Dezentralisierungsversuche, d.h. der Zergliederung der Organisation in teil-autonome Einheiten, ohne dabei jedoch die erzielten Landgewinne aufgeben zu wollen, die mittels Hierarchien, Geschäftsprozesse und Zielvorgaben erreicht wurden. Diese Kulturtechniken der Organisation sind weiterhin in den Einheiten zu finden.

Technologische Weiterentwicklungen substituieren auf nicht absehbare Zeit nicht die entscheidende menschliche Fähigkeit zur Bearbeitung von Komplexität in modernen Organisationen. Baecker (2007) sagt, dass es allein die Geistesgegenwart der Menschen ist, die die „Evolutionsfähigkeit“ sicherstellt:

Das Design der nächsten Organisation dreht sich um den Menschen (…) in seiner einzigartigen Konstitution der Kombination aus mentaler und sozialer Aufmerksamkeit.

Das Design mit Blick auf den Menschen und seinem Umgang mit wohl-definierten Systemen wird zum Ausgangspunkt eines postheroischen Managements.

Mittlerweile beginnen die Manager neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren, bzw. zuzulassen, in dem sie zeitweise auf Hierarchien und standardisierte Prozesse verzichten. Ein innovatives Unternehmen wie IBM mit den meisten Patentanmeldungen weltweit (Terpitz), schafft abseits der standardisierten Prozesse kreative Freiräume, so genannte Innovation Jams. Dabei handelt es sich um Events, in denen IBM Mitarbeiter aus der ganzen Welt interdisziplinär innovativen Ideen nachgehen und komplexe Probleme zu lösen versuchen. Scharmer (2010) spricht in diesem Zusammenhang von neuen Ökosystemen, in denen gemeinsam mit Partnern und Kunden an der Bearbeitung komplexer Fragestellungen gearbeitet wird. Die Zusammenarbeit mit Nicht-Mitgliedern der Organisation setzt hierbei voraus, dass bewährte Hierarchien und Prozesse nicht greifen können. Die Experimente mit derartigen Ökosystemen oder Freiräumen findet in unterschiedlichen Formen statt mit jeweils anderen Akzentuierungen. Zumeist handelt es sich jedoch um temporäre Events, die parallel zu den formalen Strukturen der Organisation verlaufen, sie aber nicht substituieren.

Die Methode des Design Thinking reiht sich ein in die Bemühungen um das temporäre Loslassen standardisierter Prozesse, gewissermaßen die Einrichtung eines Gegenraums innerhalb moderner Organisationen.

Der Verfasser geht davon aus, dass die Methode des Design Thinking möglicherweise einen erfolgreichen Umgang mit komplexen Herausforderungen in modernen Organisationen bietet, die sich als wohl-definierte Systeme inszenieren.

24. Dezember 2010

Spielend lernen

Dave Gray hat in einem lesenswerten Beitrag ausgeführt, wie Unternehmen Spiele spielen lassen, um neue Impulse zu setzen. Damit sind nicht etwa metaphorische Spiele gemeint. Es geht um Spiele als zweckentbundene, keineswegs jedoch zwecklose Tätigkeit in der Gemeinschaft.

Spiele in Unternehmen stehen den Geschäftsprozessen gegenüber. Letztere versprechen standardisierte, lineare Verfahren mit dem Ergebnis standardisierter Lösungen, kurzum: Routinen, die eine Optimerung der Geschäftstätigkeiten erwarten lassen. Spiele hingegen verlaufen im Rahmen der Spielregeln unterschiedlich mit jeder Durchführung. Das Ziel ist definiert, der Ablauf durch wenige Regeln offen gestaltet, wodurch Handlungsfreiheiten bestehen, die unvorhersehbare Spielzustände und -abläufe erzeugen:

A game, like a business process, involves people, and it has structure and goals. But whereas a business process can be seen as a chain of cause and effect, leading to a predictable result, a game operates more like a real-world system, where results are unpredictable and small changes in variables can generate dramatic differences in the result.

Es scheint, je einfacher die Regeln ausfallen, desto komplexer die Spielsituationen. Nach Baecker ließen sich Spiele als schlecht-definierte und Geschäftsprozesse als wohl-definierte Systeme begreifen. Insbesondere in schlecht-definierten Systemen wachsen Menschen über sich hinaus. Diese Systeme bieten ihnen die Möglichkeit, ihr Verhältnis zu ihnen noch zu finden. Das Verhalten informiert sich aufmerksam über die Zustände dieses Systems und vermeidet eher Fehleinschätzungen. Wohl-definierte Systeme haben hingegen den Nachteil, im Prinzip ohne den Menschen auskommen zu wollen und zu können (Baecker).

Die Gegenüberstellung verdeutlicht, wo Spiele anzusiedeln sind: Sie bieten den Raum für Erneuerungen in einem System, das sich aufgrund seiner ausbildenden Strukturen vornehmlich auf Optimierung konzentriert. Dieser Raum ist abgegrenzt von den Geschäftsprozessen. Möglicherweise entstehen Impulse, die Anschlüsse erzeugen, nur eben nicht linear und vorhersehbar. Auch das Design Thinking als Methode auf Basis einfacher Spielregeln, mit denen unvorhergesehen Situationen erzeugt werden, mag ein weiteres, möglicherweise sehr wirkungsvolles Spiel sein.

14. Dezember 2010

Der Griff in den Mülleimer

Wir verstehen langsam, dass Unternehmen nicht zweckorientiert, sondern zwecksuchend agieren. Die irreführende Annahme,  das Unternehmen in erster Linie rationale, zielgeführte Syteme darstellen, deckt sich leider nicht mit Beobachtungen. Rational und zielführend würde bedeuten, dass Probleme beobachtet, dann dazu Informationen gesammelt, Lösungsstrategien entwickelt und in Abstimmung mit den bestmöglichen Techniken und Kompetenzen die erfolgsversprechendste Lösungsstrategie umgesetzt werden.

Cohen, March & Olsen beschrieben bereits 1972 ein realistischeres Bild vom Entscheidungsverhalten von Organisationen mit ihrem sogenannten Garbage-Can-Model. In Organisationen treffen eine Vielzahl von Informationen, Lösungsansätzen, Problemwahrnehmungen, Präferenzen der Zuständigen, unklaren Entscheidungstechniken und wechselnden Teamstrukturen aufeinander, gelegentlich kommt es dabei zu Interaktionen. Auf diese Weise entstehen Entscheidungsgelegenheiten, die wiederum dazu einladen, Entscheidungen zu treffen. Der Moment, in dem vereinzelte Strömungen zueinander finden, wird nur dann getrübt, wenn sich kein passendes Problem findet, auf dass die Entscheidungsgelegenheit Antworten finden könnte. Doch Probleme lassen sich glücklicherweise in vielfältiger Weise konstruieren und wahrnehmen; die nächste Krise steht eben immer vor der Tür.

Wie allen Organisationsformen liegt den Unternehmen daran, sowohl Probleme als auch Entscheidungsgelegenheiten herzustellen, um daraus Entscheidungen treffen zu können. Sie schaffen schließlich die Legitimation dafür, warum es Organisationen braucht, als Antworten auf den Umgang mit komplexen Problemen, die Personen untereinander nicht lösen könnten.

11. Dezember 2010

Wissensmanagement ohne Aktenschrank

Moderne IT-Infrastrukturen in den Unternehmen laden dazu ein, sie zu nutzen, und das möglichst exzessiv. Unter dem Begriff des Wissensmanagements haben sich viele Unternehmen in den Neunziger Jahrens quasi selbst dazu aufgefordert, Wissen elektronisch zu bearbeiten: Dokumentation, Verschlagwortung, Indexierung, Evaluation, Veröffentlichung. Das Konzept ging nicht auf:

So wenig (gleicht Wissensmanagement) einem Wissensschatz (…) wie die Kreation eines Meisterkochs dem bloßen Rezept. Die Annahme, dass es Wissen auf Abruf gibt, war der eigentliche Denkfehler des IT-getriebenen Wissensmanagements. (brand eins, 11/2010, Der verborgene Schatz).

Mittlerweile ist Ernüchterung eingetreten. Die Zumutungen im Umgang mit Wissen treffen nicht nur diejenigen, die das Wissen einzupflegen haben, sondern auch die Adressaten, denen es zur Verfügung gestellt wird. Das, was dort in den Aktenschränken und Datenbanken liegt und auf Vergessenheit wartet, ist möglicherweise nicht das Wissen, worauf es im entscheidenden Moment ankommt.

Nonaka und Takeuchi (1995) haben sich dem Begriff des impliziten Wissens angenommen, der Wissen beschreibt, das unbewusst vorhanden ist, das sich im Können und Handeln der Mitarbeiter andeutet. Sie sprechen von einem Prozess der Externalisierung, wenn es gelingt, dieses Wissen zu dokumentieren, zur Sprache zu bringen. Ich vermute, dass das zur Sprache bringen impliziten Wissens den entscheidenden Moment darstellt an dem sich erfolgreiches Wissensmanagement erkennen lässt.

Den Anreiz zur Externalisierung kann das Management setzen. Sie können Wissensträger dazu reizen, sich über ihr implizites Wissen bewusst zu werden, in dem sie Probleme oder Irritationen erzeugen, die nur mit Hilfe von implizitem Wissen gelöst werden können. Dazu müssen die Beteiligten eine gemeinsame Sprache und ein Verständnis von der Situation entwickeln. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie das gemeinsame Verständnis oder auch die gemeinsam erarbeiteten Lösungen dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden können.

6. Dezember 2010

Verzeitlichung von Entscheidungen

Nach Baecker (1994) ist es einer der großen Vorteile von Hierarchien die Verzeitlichung von Entscheidungen. Probleme und Konflikte werden wahrgenommen und nach oben weitergeleitet. Dieses Oben ist der Adressat, der sich aufgrund seiner Entscheidungskompetenz das Privileg oder auch die Bürde auferlegt hat, Konflikte zu lösen: „ob die Probleme und Konflikte dort oben dann tatsächlich gelöst werden (…) ist zweitrangig“, so Baecker.

Man kann sich vorstellen, dass das Management dankbar auf Möglichkeiten zurückgreift, die den Druck (oder die Nötigung?) mildern, kritische, sogar unentscheidbare Entscheidungen treffen zu sollen. So werden für komplexe Probleme Kommissionen einberufen oder Studien in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse selbst wiederum Auslöser neuer Verhandlungsrunden werden. Das Management verzögert Entscheidungsprozesse, nicht selten so erfolgreich, dass das Problem in seiner ursprünglichen Form nicht mehr wahrzunehmen ist und eine Entscheidung überflüssig wird. Ist Management das Problem? Baecker (2007) verneint:

Organisation (ist) (…) nur möglich, wenn man ihr freistellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen, Daten nicht zur Kenntnis zu nehmen und aus Informationen keine Schlüsse zu ziehen.

Damit werde Hierarchie zu einem Verschiebebahnhof von Problemen. Beobachtete und thematisierte Probleme lassen sich nicht mehr ohne Weiteres ignorieren, zumindest aber bis auf Weiteres verschieben.

Für die Forschungsfrage ist interessant, wie das Management einerseits die  Unruhe und Selbstbeobachtungsprozesse durch das Design von Krisen erzeugt, sich andererseits jedoch die Chance bewahrt, die Reaktion selektiv wahrzunehmen und sogar auszusitzen.