11. September 2011

Design der Organisation

Design Thinking wird bislang dort ausprobiert, wo neue Produkte und Services gestaltet werden, die die Bedürfnisse der Nutzer kompromisslos in den Fokus nehmen. In der Gestaltung der Organisationen finden sich nach meiner Kenntnis nur wenige Beispiele. Das ist insofern erstaunlich, da die Neugestaltung von Organisation geradezu idealtypisch dafür stehen kann, was Horst Rittel einmal als einen Umgang  Wicked Problems beschrieben hat. Rittels Ausführungen aufgreifend, plädiert Buchanan dafür, dass komplexe soziale Fragestellungen die Designer in ihrer Gestaltungskompetenz geradezu provozieren.

Üblicherweise werden Organisationen ab einem gewissen Reifestadium in ihrer Struktur an Archetypen ausgerichtet, seien es Modelle funktionaler Hierarchien, Geschäftsfeldeinheiten, Matrix-Strukturen, Team- und vereinzelt Netzwerkstrukturen. Die Gestaltungsprozesse verlaufen nach den Beschreibungen der darauf spezialisierten Beratungsunternehmen mehr oder weniger linear ab. Zunächst braucht es strategischen Ziele, die in Anforderungen an die Struktur übersetzt werden. Der Anforderungskatalog wird in Abstimmung mit der Entscheidungsebene mit konkreten Maßnahmen verknüpft, die in einer späteren Implementierungsphase gewissermaßen abgearbeitet werden. Hier wird ein zuvor analysiertes Problem, die Frage nach der Übersetzung der strategischen Ziele in den organisationalen Kontext, in Teilproblem zerlegt, die sich wiederum durch Teillösungen bearbeiten lassen, die zusammengenommen, die Gesamtlösung repräsentieren.

Die Frage lautet, inwiefern die Gestaltung einer hochkomplexen Einheit Organisation nicht vernünftigerweise als das kommuniziert werden sollte, was es allen Anschein nach ist: eine soziale Problematik, die sich erst im Gestaltungsprozess entfaltet, nicht aber in der Analyse allein begreifen lässt. Die Organisationsstruktur muss und kann sich erst im Erleben durch diejenigen bewähren, die mit diesen Strukturieren umgehen werden: den Mitarbeitern, den Partnern der Organisation, den Kunden, möglicherweise sogar den Konkurrenten.

Beim Betrachten der Kästchen- und Linienorganigramme beschleicht uns zumeist das ungute Gefühl, dass hier etwas gestaltet wurde, dass der dahinter liegenden Komplexität nur selten gerecht wird. Andere Gestaltungsmöglichkeiten sind daher gefragt. Die Organisationsgestaltung als Design zu verstehen, hieße, die Aufmerksamkeit auf zwei Kernfragen zu lenken. Die erste Frage müsste lauten: wie bekommen wir ein Verständnis dafür, wie die Struktur der Organisation durch all jene wahrgenommen wird, für die wir sie gestalten? Die zweite Frage lautet: Wie entwickeln wir ein Verständnis für die Komplexität der Fragestellung und damit einhergehend für Kontingenz der Lösung.

Die erste Frage berührt das Thema der Empathie. Ebenso wie Produkte und Services stehen auch Organisationsstrukturen im Dienst der Menschen, die mit ihnen arbeiten, sie erleben und von ihnen erfasst werden. Ihre Einsichten sind von fundamentaler Bedeutung, insofern nur sie beeinflussen, ob strategische Ziele erfüllt werden, oder ob sie scheitern. Die Struktur ist nicht der Vollzug der strategischen Zielen, sondern ihr enabler, also der Rahmen, in dem sich die Bezugsgruppen zu bewähren haben. Innerhalb des Re-Designs einer Organisationsaufstellung mag es helfen, die Bezugsgruppen frühzeitig mit den erdachten Möglichkeiten für neue Strukturen zu konfrontieren und deren Reaktionen für die weitere Gestaltung aufzunehmen. Da wir es mit einem abstrakten Feld zu tun haben, braucht es Momente der Verdinglichung.

Die Verdinglichung der Organisationsstrukturen in Form von Prototypen kann für Einstieg in die zweite Frage hilfreich werden. Durch fassbare Gestaltungen wird sowohl die Arbeit mit den Bezugsgruppen, wie auch die Abstimmung der Entscheidungsebene erleichtert. Das zunächst nur rudimentäre Problemverständnis wird durch einen iterativen Prozess erdacht, verdinglicht, und in Abstimmung mit den Bezugsgruppen reflektiert. Problem- und auch Lösungsverständnis entwickeln sich koevolutionär zueinander.

Der Designprozess könnte sich so darstellen, dass unterschiedliche Bezugsgruppen mit für sie typischen Anforderungen konfrontiert werden, in denen sie an formale Strukturen gebunden sind, beispielsweise der Prozess von der Kundenakquise bis zur Auftragsbestätigung für den Vertriebsmitarbeiter. Verschiedene mögliche Organisationsstrukturen werden dem Vertriebsmitarbeiter nun vorgelegt, um zu erfahren, inwiefern er die ihm gestellte Anforderung erfüllen kann und welche Abweichung er dabei vom bestehenden Vertriebsprozess sich daraus für ihn ergeben. Durch diese Simulation des Ablaufs erhalten die Gestalter einen unmittelbaren Einblick in die Auswirkungen für die Bezugsgruppen, noch bevor es zum Ernstfall, der letztendlichen Implementierung, kommt. Um diesen Ablauf glaubwürdig und verständlich zu simulieren, braucht es entsprechend fassbare Prototypen und Modelldarstellungen, die die Simulation erlebbar werden lassen. Das Repertoire der Designer bietet hierfür eine Vielzahl an Techniken und Methoden. Interessanterweise bieten diese Reflexionsmomente auch die Chance, bestehende Organisationsdesigns kontinuierlich neu zu justieren, sofern es die Rahmenbedingungen erfordern.

3. August 2011

Wicked Problems

Wir verdanken Horst Rittel bemerkenswerte Einsichten für die Design Theorie. Seine Unterscheidungen von Wicked Problems und Tame Problems und deren Charakteristika zeigen auf, worin ein Mehrwert für Design in der Gestaltung komplexer Fragestellungen liegen kann.

Rittel argumentiert, dass systematische Planungsprozesse den Herausforderungen von sozialen Problemen nicht gerecht werden.

Im Gegensatz dazu lassen sich technische Probleme auf eben diese Weise bearbeiten. Tame Problems bezeichnen u.a. die technischen Probleme, sie sind „zahm“, greifbar. Hat man sie analytisch durchdrungen, liefern sie bereits die Vorstellung für eine Lösung mit. Zahme Probleme können durchaus kompliziert, anspruchsvoll und sich sogar als praktisch unlösbar darstellen, dennoch lassen sie sich klar bestimmen. Die Zusammenhänge, die ein zahmes Problem charakterisieren, können nachvollzogen werden, so dass sich daraus ein Lösungsverständnis ableitet. Man beginnt dann in der Regel damit, das Problem zu zerlegen und systematisch abzuarbeiten. Rittel bringt hierfür das Beispiel der Trinkwasserversorgung in Städten.

Demgegenüber stehen die für die Strategiearbeit interessanten Wicked Problems, frei übersetzt: gefährliche Probleme. Wicked Problems entziehen sich einem eindeutigen Verständnis durch den Beobachter, sowohl im Hinblick darauf, was die Lösung sein könnte, wie auch das Problem. Rittel definiert, ganz bei Spencer-Brown, das Problem als Suche nach dem Problem selbst:

Learning what the problem is IS the problem.

Herbert Simon hat ähnliche Beschreibungen unter dem Begriff des ill-structured problem eingeführt, der auch durch Dirk Baecker wiederholt aufgegriffen wurde. Die Entwicklung des Problemverständnisses steht dem Lösungsverständnis nicht vor. Sie ist ebenso Teil des Problems, dem man sich annähern muss, wie die Lösung auch. Rittel betont, dass eine brauchbare Betrachtung der einen Seite nur vor dem Hintergrund der anderen Seite gelingen kann. Ein vorläufiges Problemverständnis mag zu einem vorläufigen Lösungsverständnis beitragen, das wiederum das Problemverständnis verändert. Dieser Prozess kann als eine Art Ko-Evolution von Problem- und Lösungsverständnis interpretiert werden. Wir laufen in Schleifen und können im Hinblick auf das Problem nicht abschätzen, wie lange wir das tun werden, denn eindeutige Stopp-Regeln sind nicht vorhanden.

Es gibt keine Aussicht auf letztendlich richtige oder falsche Lösungen, die das Problem beseitigen. Wir müssen uns mit mehr oder weniger brauchbaren Lösungen für den Moment begnügen, die einen Zugriff auf das Problem erlauben. Unpraktischerweise sind diese Lösungen auch nur vorläufig brauchbar, da sie durch ihren Zugriff auf das Problemumfeld Rückkopplungen erzeugen, die wiederum das Problem selbst verändern. Rittel führt hier das Beispiel der Bekämpfung von Kriminalität in Städten an, für die sich keine objektiven Lösungen zeigen, die darüber hinaus noch zeitunabhängig brauchbar sind. Die Stopp-Regel für Wicked Problems ist demnach von Außen gesetzt durch begrenzte Ressourcen. Irgendwann fehlt es an etwas, zum Beispiel an Zeit oder Geld, und man wird aufhören, sich mit dem Problem zu beschäftigen.

Viele Designer haben Techniken und Routinehandlungen entwickelt, die einen Umgang mit der Komplexität von Wicked Problems in bemerkenswerter Weise ermöglichen. Es ist anzunehmen, dass Designer genau dort Kompetenz aufweisen, wo ein analytisches, lineares Problemlösungsverständnis zu kurz greift. Buchanan legtimiert beispielsweise seine Vorstellung von Design Thinking damit, dass sie mit der Unbestimmbarkeit von Wicked Problems rechnen kann und daraus Optionen gewinnt:

The problem for designers is to conceive and plan what does not yet exist, and this occurs in the context of the indeterminacy of wicked problems, before the result is known.

3. Juli 2011

Systemische Ankerpunkte

Um die Zweckmäßigkeit von Design für moderne Unternehmen abzuklopfen, braucht es immer wieder neue Bezeichnungen davon, was moderne Unternehmen sein könnten, und ebenso spannend: was sie folglich nicht sind. Einige systemische Statements haben sich für mich als Quasi-Ankerpunkte bewährt. Sie bieten Einstiege in die Verortung von Design und Management in Form von Gedankenspielen, die sich jedes Mal anders gestalten und dabei nicht selten auf sich selbst zurückverweisen:

Unternehmen sind nicht zweckorientierte- sondern zwecksuchende Systeme.

Unternehmen sind kausal indifferent, d.h. sie operieren de facto nicht nach Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.

Die Ausdifferenzierung von Unternehmen in Teams und quasi-autonomen Subeinheiten führt zu einer erhöhten Arbeitsleistung, einhergehend mit einer erhöhten Veränderungsresistenz.

Management kann einen Marktplatz an neuen Möglichkeiten anbieten und auf diese Weise Impulse für Erneuerungsprozesse setzen.

Die Möglichkleiten des Einflusses von Management bleiben ebenso kausal indifferent wie das System, in das sie wirken.

12. April 2011

Gegenwind für Design Thinking

Die Diskussionen im Netz über Design Thinking erfahren derzeit eine neue Qualität. Vermehrt melden sich Stimmen zu Wort, die dem Begriff und der dahinter stehenden Aussage kritisch gegenüberstehen. Helen Waters, Don Norman und Bruce Nussbaum sind die prominenten Vertreter.

Nussbaum führt die Kritik zusammen und pointiert sie gewagt, wenn er schreibt, dass Design Thinking ein misslungenes Experiment darstellt. Zusammenfassend bemerkt er, dass die ursprüngliche Intention des Ansatzes, die Befähigung zu kreativem Handeln, verwässert. Das Versprechen von Design Thinking lautet, einen neuen Prozess zur Verfügung zu stellen, der sich eingliedern ließe und signifikante kulturelle und organisationale Veränderungen wie beiläufig nach sich zöge. Tatsächlich gehe diese Rechnung nicht auf. Der Prozess könne dies nicht leisten, er würde sich bislang nicht einmal erfolgreich in bestehende Strukturen integrieren lassen, so Nussbaum.

Nussbaum plädiert dafür, die Befähigung zur Kreativität zurück in den Vordergrund zu stellen; es gelte eine soziale Form der Gruppeninteraktion zu finden, die sich nicht an Phasen orientiere:

It is a sociological approach in which creativity emerges from group activity, not a psychological approach of development stages and individual genius. (Nussbaum)

Was mir an Nussbaums Beobachtung gefällt, ist die Rückbesinnung auf das ursprüngliche Ziel, mit dem Design Thinking angetreten ist. Natürlich ist es der Zweck, kreative Wunderwaffen zu erschaffen, und nicht etwa, einen innovativen Prozess für alle Beteiligten stimulierend zu durchlaufen. Außerdem hat Nussbaum Recht, wenn er davor warnt, den Organisationen einen linearen Prozess verkaufen zu wollen. Der mit Design Thinking assozierte Prozess ist, darüber sind sich die Schulen einig, kein linearer Prozess. Er ist iterativ, er zerfällt in Phasen, die sich nicht zwangsläufig bedingen, sondern oftmals auch überlappen. Jeder Teilnehmer eines Design Thinking Workshops kennt das Gefühl der Verwirrung; man verliert schnell den Überblick in welcher Phase man sich eigentlich befindet, und wo man später stehen wird.

Dennoch bleibt Nussbaums Kritik weitesgehend folgenlos. Die Betonung, Kreativität zu befördern, wird kein Design Thinker ernsthaft von sich weisen wollen. Design Thinking ist entstanden aus dem Wunsch, eine Antwort darauf zu finden, wie eine derartige Befähigung aussehen könnte. Die Antwort lautet, dass Design Thinking eine veränderte Interdependenzstruktur abseits linearer Geschäftsprozesse anbietet, die die analytische Wahrnehmung der Teilnehmer verschränkt (veränderte Engführung der Kommunikationen!), zugunsten eines intuitiveren, nutzerorientierten Zugangs. Nussbaum kann und sollte in unser aller Interesse damit beginnen, seine eigene Antwort auf die Befähigung zur Kreativität zu finden, die er noch nebulös „Creative Quotient“ bezeichnet. Niemand wird ihm entgegen wollen, dass es nicht auch andere Antworten gebe, und sicherlich helfen weitere Alternativen dabei, auch Design Thinking weiterzuentwickeln. Inwiefern sie jedoch die Legitimation von Design Thinking generell in Fragen stellen, konnte Nussbaum trotz des provokanten Titels nicht überzeugend darlegen.

25. Februar 2011

Die Schnittstelle

Design ist ubiquitär geworden. Alles will designt werden, insbesondere im Umfeld von Unternehmen. Es geht längst nicht mehr um die Verpackung, es geht um Strukturen, Prozesse, Erlebniswelten, innovative Services und immer mehr um die Schaffung einer besseren Welt. Beim Aufbruch in neue Gebiete treffen die Designer auf die Platzhirsche, z.B. dem Management in Unternehmen. Designer fühlen sich nicht selten ausgebremst.

Roger Martin, Dean an der Rotman School of Management, argumentiert, dass die Gründe hierfür in den unterschiedlichen Mindsets zwischen Design und Management zu finden sind. Generell scheinen Designer stärker dem intuitiven Denken anzuhängen: sie planen in Projekten, begeistern sich für sogenannte wicked problems und nehmen gegebene Einschränkungen als Herausforderungen wahr. Sie besitzen einen ästhetischen Standpunkt, der wie selbstverständlich nur eine subjektive Gültigkeit hat.

Manager auf der anderen Seite denken analytischer: Sie arbeiten an laufenden Aufgaben, sie verwalten, sie begeistern sich für reproduzierbare Ergebnisse, und projizieren Analysen über die Vergangenheit auf zukünftige Entwicklungen. Ihre Maxime ist Beständigkeit.

Man steht sich gegenüber, vermutet, dass man ohne die andere Seite nicht vorankommen wird, und dennoch bleibt eine Lücke, die sich nicht durch guten Willen schließen lässt. Martin plädiert dafür, dass beide Seiten die höchst unterschiedlichen Auffassungen der jeweils anderen Seite in ihre Überlegungen miteinbeziehen und entsprechend aufeinander abstimmen. Was zunächst banal aus Sicht der Theorie und naiv aus Sicht der Praktiker klingt, ist möglicherweise entscheidend, um zu einem besseren Verständnis darüber zu gelangen, was Design Thinking sein kann.

Design Thinking soll die Schnitstelle sein, die es braucht, um die kreativen Impulse in organisational verarbeitbare Formen zu gießen und damit Erneuerungspotenziale im Unternehmens zu schaffen. Design Thinking verlangt Reflexion und damit auch Artikulation des Designers gegenüber sich selbst und -warum nicht- dem Management. Darüber hinaus verlangt eine nutzerorientierte Sichtweise eine empirische Gültigkeit der Ausgangsfrage. Design Thinker synchronisieren möglicherweise ihren eigenen Standpunkt mit den Bedürfnissen der Nutzer. Die Notwendigkeit zu Veränderung lässt sich vor dem Management behaupten, sofern ein Nutzer dafür bürgen kann.

Design Thinking soll als Schnittstelle dazu beitragen, dass das Thema Design in modernen Organisationen keine Modeerscheinung bleibt, sondern eine nachhaltige Relevanz erzeugt. Dazu bedarf es zukünftig einem Verständnis darüber, wie die unterschiedlichen Mindsets, im Rahmen der Methode selbst, zueinander finden können.

27. Januar 2011

Design als Standpunkt

Einer interessanten Gegenüberstellung des Hamburger Designers und Dozenten für Informatik Buurmann folgend, zeigt sich der Unterschied von Wissenschaften und Gestaltungsdisziplinen an der Zielstellung:

Während die technischen Wissenschaften und vor allem die Naturwissenschaften auf Hypothesen und Theorien zielen, die an der Wahrheit und ihren regulativen Ideen orientiert sind, gilt für die Gestaltungsdisziplinen als oberste Richtschnur das technische Funktionieren, das in der Ästhetik seinen individuellen Ausdruck findet.

Die Unterscheidung ist allgemein anerkannt und führt zur Erkenntnis, dass Design einen Standpunkt vertritt, in dem etwas ästhetisch Wünschbares artikuliert wird, dessen Zielperspektive immer der Mensch mit seinen kognitiven, sozialen, emotionalen und sensorischen Fähigkeiten ist. Davon zu unterscheiden, legt Wissenschaft das Mögliche fest, in dessen Rahmen wir Wünsche entwickeln. Die Wissenchaft für sich genommen sei an „Wahrheit und regulativen Ideen interessiert“, allzu oft jedoch ohne einen eigenen Standpunkt zu definieren. So müssten sich die Wissenschaften heute die Frage gefallen lassen „für welche gesellschaftliche Zukunftsvision sie eintreten“. Ohne diesen Standpunkt wird es ihnen nicht gelingen, das Wissen in „alltagspraktische Produkte, Dienste und Erfahrungen“ zu überführen.

Damit gelangen wir zu einem interessanten Verständnis für den Begriff des Design Thinking. Design Thinking mag man verstehen als die Methode, mit der Intuition und analytisches/wissenschaftliches Wissen zu wünschbaren Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen überführt werden können. Sie definieren den Menschen als Ausgangspunkt aller Überlegungen. Design Thinking setzt ein Signal mit Folgen: Es zeigt, dass hier jemand zu einem Standpunkt gelangt ist, einen Weg eingeschlagen hat und sich über die Komplexität des Entwicklungsprozesses bewusst geworden ist. Mit einem Ausgangspunkt wie diesem bieten sich alle Chancen.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.

17. Januar 2011

Was tut ein Designer

Der Designer ist nicht an seiner Profession zu erkennen. Herbert Simon beschreibt, dass sich beispielsweise die Tätigkeiten eines Ingenieurs in der Erschaffung von etwas Künstlichem, des Architekten in der Bearbeitung von Formen, des Unternehmers in der Entwicklung eines Verkaufsplanes und des Politikers in der Gestaltung eines politischen Programms nicht fundamental unterscheiden. Sie alle mögen potenziell Designer sein, in dem was sie tun:

Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. (Simon)

Designer verbindet vielmehr eine besondere Geistesgegenwart im Umgang mit neuen und damit einzigartigen Situationen. Dieser Umgang wird in Design Prozessen sichtbar. Herausgefordert, entwickelt der Designer auf Basis seiner Erfahrungen ein subjektives Verständnis für die Situation und beginnt in Schleifen agierend, verschiedene Phasen durchzuspielen. Er beobachtet und vergleicht mit vorherigen Erfahrungen, er bestimmt eine vorläufige Ausgangsfrage und entwickelt daraus mögliche Handlungsoptionen und deren Implikationen. Er geht zurück, um neue Optionen auszuloten, wiederum zu verwerfen und bei Bedarf die Ausgangsfrage umzuformulieren. Dann trifft er schließlich eine Entscheidung, wählt vorläufig einen Weg und setzt die Implikationen aus der Entscheidung als Ausgangssituation für weitere Optionen:

At some point he must move from a „what if“ to a decision, which then becomes a design node with binding implications for further moves. Thus there is a continually evolving system of implications within which the designer reflects-in-action. (Schön)

Bei Bedarf springt er zurück oder geht voran, entwickelt Prototypen und verwirft erneut einen Zwischenschritt. Und stets hält er inne, verlässt die Ebene der Operation und reflektiert sein eigenes Tun (reflection-in-action). Er beobachtet sich selbst, um auf neue Optionen zu schließen, die ihm andernfalls verborgen geblieben wären. Es ist ein ständiges Switchen zwischen Entscheidung und Reflektion, ein Hin- und Her Oszillieren zwischen den Ebenen. Wie selbstverständlich kommuniziert der Designer seine Entscheidungen im Team in dem er beschreibt und visualisiert. Er simuliert und handelt, ohne dabei auf eine klare Versuchsanordnung zurückzugreifen. Er agiert mit anderen, deren Rollen nicht durch Hierarchien festgelegt sind, sondern allein dadurch, wie sie selbst in der Lage sind, in Teams zu handeln und ihr eigenes Tun zu reflektieren.

Sein Tun ermöglicht es ihm, abseits linearer Problemlösungsprozesse neue Potenziale aufzudecken und Alternativen zu artikulieren, die ohne eine erhöhte Geistesgegenwart nicht zu finden sind:

They (designers) are likely to find new and unexpected meanings in the changes they produce and to redirect their moves in response to such discoveries. (Schön)

6. Januar 2011

Optimierung von gestern

Das Management moderner Organisationen hat sich mit Leidenschaft der flächendeckenden Einführung standardisierter Geschäftsprozesse angenommen. Sie haben, mit Baecker gesprochen, aus ihrer Sicht wohl-definierte Systeme mit klaren Zielen, Zuständen und Rollenbeschreibungen geschaffen. Sicherlich sind die Umwelten der Organisationen turbulent und unberechenbarer denn je, aber, und dies schreibt man sich gerne zu, die internen Verhältnisse haben sich entlang linearer Prozesse übersichtlich zueinander arrangiert. Lean Management oder Business Process Re-Engineering wurden zu Zauberformeln der Achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Die erzielten Optimierungen in den Produktionsabläufen sind der Lohn für die Anstrengungen, wie sie zunächst in den Werkshallen von Toyota unternommen wurden.

Es deutete sich an, dass Manager Prozesslandschaften entwickeln und aufeinander abstimmen konnten, deren Eleganz darin lag, dass es ihnen vorbehalten war, das große Ganze zu verstehen und die Mitarbeiter sich nur noch als Teil einer gut geölten und perfekt abgestimmten Maschine begreifen mussten. Erfolg wurde planbar, sofern der Masterplan stimmte, so die Überzeugung. Kosten, Qualität und Durchlaufzeit wurden beherrschende Kennzahlen, die sich überaus erfolgreich monitoren ließen.

Natürlich traten auch immer wieder Störungen auf, die mit den bestehenden Prozessen nicht vereinbar waren. Im besten Fall konnten diese Störungen vorbehaltlos Zufällen aus der Umwelt zugeschrieben werden, die außerhalb des Einflusses der Organisation, damit des Managements standen. Es kam zu Währungsschwankungen, Kriegen, plötzlichen Marktverschiebungen und vielfältigen politischen und ökologischen Unruhen, die von Zeit zu Zeit Nachbesserungen innerhalb der Prozesslandschaft erforderlich machten, im schlimmsten Fall auch das Ende der Organisation bedeuten konnten.

Unangenehm für das Management wurden die Zufälle, die in der Organisation selbst auftraten und dort für Unruhe sorgten. So erwies sich vor allem der Faktor Mensch in seiner Rolle als Mitglied der Organisation als schwer berechenbar. Trotz wohl-definierter Arbeitsumfelder schien er systematisch Anweisungen zu unterlaufen, seine Rolle umzuformulieren und abseits der formalen Organisation informelle Netzwerke zu pflegen (Baecker, 1999). Die sich abzeichnende implizite, oder auch Zweit-Organisation abseits der formalen Organisation schien zu funktionieren, sie blieb dem Management jedoch suspekt, da nicht plan- und somit gezielt korrigierbar. Management, dass sich als heroische Instanz inszenierte, dessen Weitsichtigkeit das Wohl der Organisation bestimmte, musste sich zwangsläufig von der impliziten Organisation verunsichert fühlen. Beobachter erkannten allmählich, dass das wohl-definierte System keineswegs so wohl-definiert erschien, wie zunächst gedacht (Baecker, 1999).

Im 21.Jahrhundert deutet sich an, dass der heroische Manager seine Möglichkeiten überschätzt hat, wenn er versucht, komplexe Systeme zu kontrollieren. Komplexität meint Kontingenz und Unsicherheit innerhalb der Kommunikationen der Organisation. Kommunikationen sind nicht kausal zu erfassen und es wird deutlich, dass der Zufall keine unangenehme Randerscheinung ist, die es auszumerzen gilt, sondern der stetige Beweis dafür, dass wir es mit nicht-linearen Systemen zu tun haben, die ihre Fähigkeit zur Erneuerung (und damit zum Überleben) nicht auf Basis standardisierter Prozesse sicherstellen können. Wenn es so etwas wie den postheorischen Manager gibt (Baecker, 1994), dann ist er sich dem Umstand bewusst, dass die Antwort auf die Herausforderungen der nächsten Organisation nicht in einer zentralen Bewertung der Ausgangssituation sondern in der Ausschöpfung der (verteilten) Intelligenz der Organisation liegt. Wie auch immer diese Antwort ausfällt, sie wird geschaffen in Interaktionen, in Teams, in Teilbereichen der Organisation und in Vernetzung mit organisationsexternen Bezugsgruppen, und sie bleibt dem Manager suspekt als Ergebnis einer impliziten Organisation. Insbesondere Wirtschaftsorganisationen fokussierten sich zunächst auf Dezentralisierungsversuche, d.h. der Zergliederung der Organisation in teil-autonome Einheiten, ohne dabei jedoch die erzielten Landgewinne aufgeben zu wollen, die mittels Hierarchien, Geschäftsprozesse und Zielvorgaben erreicht wurden. Diese Kulturtechniken der Organisation sind weiterhin in den Einheiten zu finden.

Technologische Weiterentwicklungen substituieren auf nicht absehbare Zeit nicht die entscheidende menschliche Fähigkeit zur Bearbeitung von Komplexität in modernen Organisationen. Baecker (2007) sagt, dass es allein die Geistesgegenwart der Menschen ist, die die „Evolutionsfähigkeit“ sicherstellt:

Das Design der nächsten Organisation dreht sich um den Menschen (…) in seiner einzigartigen Konstitution der Kombination aus mentaler und sozialer Aufmerksamkeit.

Das Design mit Blick auf den Menschen und seinem Umgang mit wohl-definierten Systemen wird zum Ausgangspunkt eines postheroischen Managements.

Mittlerweile beginnen die Manager neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren, bzw. zuzulassen, in dem sie zeitweise auf Hierarchien und standardisierte Prozesse verzichten. Ein innovatives Unternehmen wie IBM mit den meisten Patentanmeldungen weltweit (Terpitz), schafft abseits der standardisierten Prozesse kreative Freiräume, so genannte Innovation Jams. Dabei handelt es sich um Events, in denen IBM Mitarbeiter aus der ganzen Welt interdisziplinär innovativen Ideen nachgehen und komplexe Probleme zu lösen versuchen. Scharmer (2010) spricht in diesem Zusammenhang von neuen Ökosystemen, in denen gemeinsam mit Partnern und Kunden an der Bearbeitung komplexer Fragestellungen gearbeitet wird. Die Zusammenarbeit mit Nicht-Mitgliedern der Organisation setzt hierbei voraus, dass bewährte Hierarchien und Prozesse nicht greifen können. Die Experimente mit derartigen Ökosystemen oder Freiräumen findet in unterschiedlichen Formen statt mit jeweils anderen Akzentuierungen. Zumeist handelt es sich jedoch um temporäre Events, die parallel zu den formalen Strukturen der Organisation verlaufen, sie aber nicht substituieren.

Die Methode des Design Thinking reiht sich ein in die Bemühungen um das temporäre Loslassen standardisierter Prozesse, gewissermaßen die Einrichtung eines Gegenraums innerhalb moderner Organisationen.

Der Verfasser geht davon aus, dass die Methode des Design Thinking möglicherweise einen erfolgreichen Umgang mit komplexen Herausforderungen in modernen Organisationen bietet, die sich als wohl-definierte Systeme inszenieren.

24. Dezember 2010

Spielend lernen

Dave Gray hat in einem lesenswerten Beitrag ausgeführt, wie Unternehmen Spiele spielen lassen, um neue Impulse zu setzen. Damit sind nicht etwa metaphorische Spiele gemeint. Es geht um Spiele als zweckentbundene, keineswegs jedoch zwecklose Tätigkeit in der Gemeinschaft.

Spiele in Unternehmen stehen den Geschäftsprozessen gegenüber. Letztere versprechen standardisierte, lineare Verfahren mit dem Ergebnis standardisierter Lösungen, kurzum: Routinen, die eine Optimerung der Geschäftstätigkeiten erwarten lassen. Spiele hingegen verlaufen im Rahmen der Spielregeln unterschiedlich mit jeder Durchführung. Das Ziel ist definiert, der Ablauf durch wenige Regeln offen gestaltet, wodurch Handlungsfreiheiten bestehen, die unvorhersehbare Spielzustände und -abläufe erzeugen:

A game, like a business process, involves people, and it has structure and goals. But whereas a business process can be seen as a chain of cause and effect, leading to a predictable result, a game operates more like a real-world system, where results are unpredictable and small changes in variables can generate dramatic differences in the result.

Es scheint, je einfacher die Regeln ausfallen, desto komplexer die Spielsituationen. Nach Baecker ließen sich Spiele als schlecht-definierte und Geschäftsprozesse als wohl-definierte Systeme begreifen. Insbesondere in schlecht-definierten Systemen wachsen Menschen über sich hinaus. Diese Systeme bieten ihnen die Möglichkeit, ihr Verhältnis zu ihnen noch zu finden. Das Verhalten informiert sich aufmerksam über die Zustände dieses Systems und vermeidet eher Fehleinschätzungen. Wohl-definierte Systeme haben hingegen den Nachteil, im Prinzip ohne den Menschen auskommen zu wollen und zu können (Baecker).

Die Gegenüberstellung verdeutlicht, wo Spiele anzusiedeln sind: Sie bieten den Raum für Erneuerungen in einem System, das sich aufgrund seiner ausbildenden Strukturen vornehmlich auf Optimierung konzentriert. Dieser Raum ist abgegrenzt von den Geschäftsprozessen. Möglicherweise entstehen Impulse, die Anschlüsse erzeugen, nur eben nicht linear und vorhersehbar. Auch das Design Thinking als Methode auf Basis einfacher Spielregeln, mit denen unvorhergesehen Situationen erzeugt werden, mag ein weiteres, möglicherweise sehr wirkungsvolles Spiel sein.