11. September 2011

Design der Organisation

Design Thinking wird bislang dort ausprobiert, wo neue Produkte und Services gestaltet werden, die die Bedürfnisse der Nutzer kompromisslos in den Fokus nehmen. In der Gestaltung der Organisationen finden sich nach meiner Kenntnis nur wenige Beispiele. Das ist insofern erstaunlich, da die Neugestaltung von Organisation geradezu idealtypisch dafür stehen kann, was Horst Rittel einmal als einen Umgang  Wicked Problems beschrieben hat. Rittels Ausführungen aufgreifend, plädiert Buchanan dafür, dass komplexe soziale Fragestellungen die Designer in ihrer Gestaltungskompetenz geradezu provozieren.

Üblicherweise werden Organisationen ab einem gewissen Reifestadium in ihrer Struktur an Archetypen ausgerichtet, seien es Modelle funktionaler Hierarchien, Geschäftsfeldeinheiten, Matrix-Strukturen, Team- und vereinzelt Netzwerkstrukturen. Die Gestaltungsprozesse verlaufen nach den Beschreibungen der darauf spezialisierten Beratungsunternehmen mehr oder weniger linear ab. Zunächst braucht es strategischen Ziele, die in Anforderungen an die Struktur übersetzt werden. Der Anforderungskatalog wird in Abstimmung mit der Entscheidungsebene mit konkreten Maßnahmen verknüpft, die in einer späteren Implementierungsphase gewissermaßen abgearbeitet werden. Hier wird ein zuvor analysiertes Problem, die Frage nach der Übersetzung der strategischen Ziele in den organisationalen Kontext, in Teilproblem zerlegt, die sich wiederum durch Teillösungen bearbeiten lassen, die zusammengenommen, die Gesamtlösung repräsentieren.

Die Frage lautet, inwiefern die Gestaltung einer hochkomplexen Einheit Organisation nicht vernünftigerweise als das kommuniziert werden sollte, was es allen Anschein nach ist: eine soziale Problematik, die sich erst im Gestaltungsprozess entfaltet, nicht aber in der Analyse allein begreifen lässt. Die Organisationsstruktur muss und kann sich erst im Erleben durch diejenigen bewähren, die mit diesen Strukturieren umgehen werden: den Mitarbeitern, den Partnern der Organisation, den Kunden, möglicherweise sogar den Konkurrenten.

Beim Betrachten der Kästchen- und Linienorganigramme beschleicht uns zumeist das ungute Gefühl, dass hier etwas gestaltet wurde, dass der dahinter liegenden Komplexität nur selten gerecht wird. Andere Gestaltungsmöglichkeiten sind daher gefragt. Die Organisationsgestaltung als Design zu verstehen, hieße, die Aufmerksamkeit auf zwei Kernfragen zu lenken. Die erste Frage müsste lauten: wie bekommen wir ein Verständnis dafür, wie die Struktur der Organisation durch all jene wahrgenommen wird, für die wir sie gestalten? Die zweite Frage lautet: Wie entwickeln wir ein Verständnis für die Komplexität der Fragestellung und damit einhergehend für Kontingenz der Lösung.

Die erste Frage berührt das Thema der Empathie. Ebenso wie Produkte und Services stehen auch Organisationsstrukturen im Dienst der Menschen, die mit ihnen arbeiten, sie erleben und von ihnen erfasst werden. Ihre Einsichten sind von fundamentaler Bedeutung, insofern nur sie beeinflussen, ob strategische Ziele erfüllt werden, oder ob sie scheitern. Die Struktur ist nicht der Vollzug der strategischen Zielen, sondern ihr enabler, also der Rahmen, in dem sich die Bezugsgruppen zu bewähren haben. Innerhalb des Re-Designs einer Organisationsaufstellung mag es helfen, die Bezugsgruppen frühzeitig mit den erdachten Möglichkeiten für neue Strukturen zu konfrontieren und deren Reaktionen für die weitere Gestaltung aufzunehmen. Da wir es mit einem abstrakten Feld zu tun haben, braucht es Momente der Verdinglichung.

Die Verdinglichung der Organisationsstrukturen in Form von Prototypen kann für Einstieg in die zweite Frage hilfreich werden. Durch fassbare Gestaltungen wird sowohl die Arbeit mit den Bezugsgruppen, wie auch die Abstimmung der Entscheidungsebene erleichtert. Das zunächst nur rudimentäre Problemverständnis wird durch einen iterativen Prozess erdacht, verdinglicht, und in Abstimmung mit den Bezugsgruppen reflektiert. Problem- und auch Lösungsverständnis entwickeln sich koevolutionär zueinander.

Der Designprozess könnte sich so darstellen, dass unterschiedliche Bezugsgruppen mit für sie typischen Anforderungen konfrontiert werden, in denen sie an formale Strukturen gebunden sind, beispielsweise der Prozess von der Kundenakquise bis zur Auftragsbestätigung für den Vertriebsmitarbeiter. Verschiedene mögliche Organisationsstrukturen werden dem Vertriebsmitarbeiter nun vorgelegt, um zu erfahren, inwiefern er die ihm gestellte Anforderung erfüllen kann und welche Abweichung er dabei vom bestehenden Vertriebsprozess sich daraus für ihn ergeben. Durch diese Simulation des Ablaufs erhalten die Gestalter einen unmittelbaren Einblick in die Auswirkungen für die Bezugsgruppen, noch bevor es zum Ernstfall, der letztendlichen Implementierung, kommt. Um diesen Ablauf glaubwürdig und verständlich zu simulieren, braucht es entsprechend fassbare Prototypen und Modelldarstellungen, die die Simulation erlebbar werden lassen. Das Repertoire der Designer bietet hierfür eine Vielzahl an Techniken und Methoden. Interessanterweise bieten diese Reflexionsmomente auch die Chance, bestehende Organisationsdesigns kontinuierlich neu zu justieren, sofern es die Rahmenbedingungen erfordern.

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