3. August 2011

Wicked Problems

Wir verdanken Horst Rittel bemerkenswerte Einsichten für die Design Theorie. Seine Unterscheidungen von Wicked Problems und Tame Problems und deren Charakteristika zeigen auf, worin ein Mehrwert für Design in der Gestaltung komplexer Fragestellungen liegen kann.

Rittel argumentiert, dass systematische Planungsprozesse den Herausforderungen von sozialen Problemen nicht gerecht werden.

Im Gegensatz dazu lassen sich technische Probleme auf eben diese Weise bearbeiten. Tame Problems bezeichnen u.a. die technischen Probleme, sie sind „zahm“, greifbar. Hat man sie analytisch durchdrungen, liefern sie bereits die Vorstellung für eine Lösung mit. Zahme Probleme können durchaus kompliziert, anspruchsvoll und sich sogar als praktisch unlösbar darstellen, dennoch lassen sie sich klar bestimmen. Die Zusammenhänge, die ein zahmes Problem charakterisieren, können nachvollzogen werden, so dass sich daraus ein Lösungsverständnis ableitet. Man beginnt dann in der Regel damit, das Problem zu zerlegen und systematisch abzuarbeiten. Rittel bringt hierfür das Beispiel der Trinkwasserversorgung in Städten.

Demgegenüber stehen die für die Strategiearbeit interessanten Wicked Problems, frei übersetzt: gefährliche Probleme. Wicked Problems entziehen sich einem eindeutigen Verständnis durch den Beobachter, sowohl im Hinblick darauf, was die Lösung sein könnte, wie auch das Problem. Rittel definiert, ganz bei Spencer-Brown, das Problem als Suche nach dem Problem selbst:

Learning what the problem is IS the problem.

Herbert Simon hat ähnliche Beschreibungen unter dem Begriff des ill-structured problem eingeführt, der auch durch Dirk Baecker wiederholt aufgegriffen wurde. Die Entwicklung des Problemverständnisses steht dem Lösungsverständnis nicht vor. Sie ist ebenso Teil des Problems, dem man sich annähern muss, wie die Lösung auch. Rittel betont, dass eine brauchbare Betrachtung der einen Seite nur vor dem Hintergrund der anderen Seite gelingen kann. Ein vorläufiges Problemverständnis mag zu einem vorläufigen Lösungsverständnis beitragen, das wiederum das Problemverständnis verändert. Dieser Prozess kann als eine Art Ko-Evolution von Problem- und Lösungsverständnis interpretiert werden. Wir laufen in Schleifen und können im Hinblick auf das Problem nicht abschätzen, wie lange wir das tun werden, denn eindeutige Stopp-Regeln sind nicht vorhanden.

Es gibt keine Aussicht auf letztendlich richtige oder falsche Lösungen, die das Problem beseitigen. Wir müssen uns mit mehr oder weniger brauchbaren Lösungen für den Moment begnügen, die einen Zugriff auf das Problem erlauben. Unpraktischerweise sind diese Lösungen auch nur vorläufig brauchbar, da sie durch ihren Zugriff auf das Problemumfeld Rückkopplungen erzeugen, die wiederum das Problem selbst verändern. Rittel führt hier das Beispiel der Bekämpfung von Kriminalität in Städten an, für die sich keine objektiven Lösungen zeigen, die darüber hinaus noch zeitunabhängig brauchbar sind. Die Stopp-Regel für Wicked Problems ist demnach von Außen gesetzt durch begrenzte Ressourcen. Irgendwann fehlt es an etwas, zum Beispiel an Zeit oder Geld, und man wird aufhören, sich mit dem Problem zu beschäftigen.

Viele Designer haben Techniken und Routinehandlungen entwickelt, die einen Umgang mit der Komplexität von Wicked Problems in bemerkenswerter Weise ermöglichen. Es ist anzunehmen, dass Designer genau dort Kompetenz aufweisen, wo ein analytisches, lineares Problemlösungsverständnis zu kurz greift. Buchanan legtimiert beispielsweise seine Vorstellung von Design Thinking damit, dass sie mit der Unbestimmbarkeit von Wicked Problems rechnen kann und daraus Optionen gewinnt:

The problem for designers is to conceive and plan what does not yet exist, and this occurs in the context of the indeterminacy of wicked problems, before the result is known.

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