21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.

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