6. Januar 2011

Optimierung von gestern

Das Management moderner Organisationen hat sich mit Leidenschaft der flächendeckenden Einführung standardisierter Geschäftsprozesse angenommen. Sie haben, mit Baecker gesprochen, aus ihrer Sicht wohl-definierte Systeme mit klaren Zielen, Zuständen und Rollenbeschreibungen geschaffen. Sicherlich sind die Umwelten der Organisationen turbulent und unberechenbarer denn je, aber, und dies schreibt man sich gerne zu, die internen Verhältnisse haben sich entlang linearer Prozesse übersichtlich zueinander arrangiert. Lean Management oder Business Process Re-Engineering wurden zu Zauberformeln der Achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Die erzielten Optimierungen in den Produktionsabläufen sind der Lohn für die Anstrengungen, wie sie zunächst in den Werkshallen von Toyota unternommen wurden.

Es deutete sich an, dass Manager Prozesslandschaften entwickeln und aufeinander abstimmen konnten, deren Eleganz darin lag, dass es ihnen vorbehalten war, das große Ganze zu verstehen und die Mitarbeiter sich nur noch als Teil einer gut geölten und perfekt abgestimmten Maschine begreifen mussten. Erfolg wurde planbar, sofern der Masterplan stimmte, so die Überzeugung. Kosten, Qualität und Durchlaufzeit wurden beherrschende Kennzahlen, die sich überaus erfolgreich monitoren ließen.

Natürlich traten auch immer wieder Störungen auf, die mit den bestehenden Prozessen nicht vereinbar waren. Im besten Fall konnten diese Störungen vorbehaltlos Zufällen aus der Umwelt zugeschrieben werden, die außerhalb des Einflusses der Organisation, damit des Managements standen. Es kam zu Währungsschwankungen, Kriegen, plötzlichen Marktverschiebungen und vielfältigen politischen und ökologischen Unruhen, die von Zeit zu Zeit Nachbesserungen innerhalb der Prozesslandschaft erforderlich machten, im schlimmsten Fall auch das Ende der Organisation bedeuten konnten.

Unangenehm für das Management wurden die Zufälle, die in der Organisation selbst auftraten und dort für Unruhe sorgten. So erwies sich vor allem der Faktor Mensch in seiner Rolle als Mitglied der Organisation als schwer berechenbar. Trotz wohl-definierter Arbeitsumfelder schien er systematisch Anweisungen zu unterlaufen, seine Rolle umzuformulieren und abseits der formalen Organisation informelle Netzwerke zu pflegen (Baecker, 1999). Die sich abzeichnende implizite, oder auch Zweit-Organisation abseits der formalen Organisation schien zu funktionieren, sie blieb dem Management jedoch suspekt, da nicht plan- und somit gezielt korrigierbar. Management, dass sich als heroische Instanz inszenierte, dessen Weitsichtigkeit das Wohl der Organisation bestimmte, musste sich zwangsläufig von der impliziten Organisation verunsichert fühlen. Beobachter erkannten allmählich, dass das wohl-definierte System keineswegs so wohl-definiert erschien, wie zunächst gedacht (Baecker, 1999).

Im 21.Jahrhundert deutet sich an, dass der heroische Manager seine Möglichkeiten überschätzt hat, wenn er versucht, komplexe Systeme zu kontrollieren. Komplexität meint Kontingenz und Unsicherheit innerhalb der Kommunikationen der Organisation. Kommunikationen sind nicht kausal zu erfassen und es wird deutlich, dass der Zufall keine unangenehme Randerscheinung ist, die es auszumerzen gilt, sondern der stetige Beweis dafür, dass wir es mit nicht-linearen Systemen zu tun haben, die ihre Fähigkeit zur Erneuerung (und damit zum Überleben) nicht auf Basis standardisierter Prozesse sicherstellen können. Wenn es so etwas wie den postheorischen Manager gibt (Baecker, 1994), dann ist er sich dem Umstand bewusst, dass die Antwort auf die Herausforderungen der nächsten Organisation nicht in einer zentralen Bewertung der Ausgangssituation sondern in der Ausschöpfung der (verteilten) Intelligenz der Organisation liegt. Wie auch immer diese Antwort ausfällt, sie wird geschaffen in Interaktionen, in Teams, in Teilbereichen der Organisation und in Vernetzung mit organisationsexternen Bezugsgruppen, und sie bleibt dem Manager suspekt als Ergebnis einer impliziten Organisation. Insbesondere Wirtschaftsorganisationen fokussierten sich zunächst auf Dezentralisierungsversuche, d.h. der Zergliederung der Organisation in teil-autonome Einheiten, ohne dabei jedoch die erzielten Landgewinne aufgeben zu wollen, die mittels Hierarchien, Geschäftsprozesse und Zielvorgaben erreicht wurden. Diese Kulturtechniken der Organisation sind weiterhin in den Einheiten zu finden.

Technologische Weiterentwicklungen substituieren auf nicht absehbare Zeit nicht die entscheidende menschliche Fähigkeit zur Bearbeitung von Komplexität in modernen Organisationen. Baecker (2007) sagt, dass es allein die Geistesgegenwart der Menschen ist, die die „Evolutionsfähigkeit“ sicherstellt:

Das Design der nächsten Organisation dreht sich um den Menschen (…) in seiner einzigartigen Konstitution der Kombination aus mentaler und sozialer Aufmerksamkeit.

Das Design mit Blick auf den Menschen und seinem Umgang mit wohl-definierten Systemen wird zum Ausgangspunkt eines postheroischen Managements.

Mittlerweile beginnen die Manager neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren, bzw. zuzulassen, in dem sie zeitweise auf Hierarchien und standardisierte Prozesse verzichten. Ein innovatives Unternehmen wie IBM mit den meisten Patentanmeldungen weltweit (Terpitz), schafft abseits der standardisierten Prozesse kreative Freiräume, so genannte Innovation Jams. Dabei handelt es sich um Events, in denen IBM Mitarbeiter aus der ganzen Welt interdisziplinär innovativen Ideen nachgehen und komplexe Probleme zu lösen versuchen. Scharmer (2010) spricht in diesem Zusammenhang von neuen Ökosystemen, in denen gemeinsam mit Partnern und Kunden an der Bearbeitung komplexer Fragestellungen gearbeitet wird. Die Zusammenarbeit mit Nicht-Mitgliedern der Organisation setzt hierbei voraus, dass bewährte Hierarchien und Prozesse nicht greifen können. Die Experimente mit derartigen Ökosystemen oder Freiräumen findet in unterschiedlichen Formen statt mit jeweils anderen Akzentuierungen. Zumeist handelt es sich jedoch um temporäre Events, die parallel zu den formalen Strukturen der Organisation verlaufen, sie aber nicht substituieren.

Die Methode des Design Thinking reiht sich ein in die Bemühungen um das temporäre Loslassen standardisierter Prozesse, gewissermaßen die Einrichtung eines Gegenraums innerhalb moderner Organisationen.

Der Verfasser geht davon aus, dass die Methode des Design Thinking möglicherweise einen erfolgreichen Umgang mit komplexen Herausforderungen in modernen Organisationen bietet, die sich als wohl-definierte Systeme inszenieren.

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