27. Januar 2011

Design als Standpunkt

Einer interessanten Gegenüberstellung des Hamburger Designers und Dozenten für Informatik Buurmann folgend, zeigt sich der Unterschied von Wissenschaften und Gestaltungsdisziplinen an der Zielstellung:

Während die technischen Wissenschaften und vor allem die Naturwissenschaften auf Hypothesen und Theorien zielen, die an der Wahrheit und ihren regulativen Ideen orientiert sind, gilt für die Gestaltungsdisziplinen als oberste Richtschnur das technische Funktionieren, das in der Ästhetik seinen individuellen Ausdruck findet.

Die Unterscheidung ist allgemein anerkannt und führt zur Erkenntnis, dass Design einen Standpunkt vertritt, in dem etwas ästhetisch Wünschbares artikuliert wird, dessen Zielperspektive immer der Mensch mit seinen kognitiven, sozialen, emotionalen und sensorischen Fähigkeiten ist. Davon zu unterscheiden, legt Wissenschaft das Mögliche fest, in dessen Rahmen wir Wünsche entwickeln. Die Wissenchaft für sich genommen sei an „Wahrheit und regulativen Ideen interessiert“, allzu oft jedoch ohne einen eigenen Standpunkt zu definieren. So müssten sich die Wissenschaften heute die Frage gefallen lassen „für welche gesellschaftliche Zukunftsvision sie eintreten“. Ohne diesen Standpunkt wird es ihnen nicht gelingen, das Wissen in „alltagspraktische Produkte, Dienste und Erfahrungen“ zu überführen.

Damit gelangen wir zu einem interessanten Verständnis für den Begriff des Design Thinking. Design Thinking mag man verstehen als die Methode, mit der Intuition und analytisches/wissenschaftliches Wissen zu wünschbaren Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen überführt werden können. Sie definieren den Menschen als Ausgangspunkt aller Überlegungen. Design Thinking setzt ein Signal mit Folgen: Es zeigt, dass hier jemand zu einem Standpunkt gelangt ist, einen Weg eingeschlagen hat und sich über die Komplexität des Entwicklungsprozesses bewusst geworden ist. Mit einem Ausgangspunkt wie diesem bieten sich alle Chancen.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.

17. Januar 2011

Was tut ein Designer

Der Designer ist nicht an seiner Profession zu erkennen. Herbert Simon beschreibt, dass sich beispielsweise die Tätigkeiten eines Ingenieurs in der Erschaffung von etwas Künstlichem, des Architekten in der Bearbeitung von Formen, des Unternehmers in der Entwicklung eines Verkaufsplanes und des Politikers in der Gestaltung eines politischen Programms nicht fundamental unterscheiden. Sie alle mögen potenziell Designer sein, in dem was sie tun:

Everyone designs who devises courses of action aimed at changing existing situations into preferred ones. (Simon)

Designer verbindet vielmehr eine besondere Geistesgegenwart im Umgang mit neuen und damit einzigartigen Situationen. Dieser Umgang wird in Design Prozessen sichtbar. Herausgefordert, entwickelt der Designer auf Basis seiner Erfahrungen ein subjektives Verständnis für die Situation und beginnt in Schleifen agierend, verschiedene Phasen durchzuspielen. Er beobachtet und vergleicht mit vorherigen Erfahrungen, er bestimmt eine vorläufige Ausgangsfrage und entwickelt daraus mögliche Handlungsoptionen und deren Implikationen. Er geht zurück, um neue Optionen auszuloten, wiederum zu verwerfen und bei Bedarf die Ausgangsfrage umzuformulieren. Dann trifft er schließlich eine Entscheidung, wählt vorläufig einen Weg und setzt die Implikationen aus der Entscheidung als Ausgangssituation für weitere Optionen:

At some point he must move from a „what if“ to a decision, which then becomes a design node with binding implications for further moves. Thus there is a continually evolving system of implications within which the designer reflects-in-action. (Schön)

Bei Bedarf springt er zurück oder geht voran, entwickelt Prototypen und verwirft erneut einen Zwischenschritt. Und stets hält er inne, verlässt die Ebene der Operation und reflektiert sein eigenes Tun (reflection-in-action). Er beobachtet sich selbst, um auf neue Optionen zu schließen, die ihm andernfalls verborgen geblieben wären. Es ist ein ständiges Switchen zwischen Entscheidung und Reflektion, ein Hin- und Her Oszillieren zwischen den Ebenen. Wie selbstverständlich kommuniziert der Designer seine Entscheidungen im Team in dem er beschreibt und visualisiert. Er simuliert und handelt, ohne dabei auf eine klare Versuchsanordnung zurückzugreifen. Er agiert mit anderen, deren Rollen nicht durch Hierarchien festgelegt sind, sondern allein dadurch, wie sie selbst in der Lage sind, in Teams zu handeln und ihr eigenes Tun zu reflektieren.

Sein Tun ermöglicht es ihm, abseits linearer Problemlösungsprozesse neue Potenziale aufzudecken und Alternativen zu artikulieren, die ohne eine erhöhte Geistesgegenwart nicht zu finden sind:

They (designers) are likely to find new and unexpected meanings in the changes they produce and to redirect their moves in response to such discoveries. (Schön)

6. Januar 2011

Optimierung von gestern

Das Management moderner Organisationen hat sich mit Leidenschaft der flächendeckenden Einführung standardisierter Geschäftsprozesse angenommen. Sie haben, mit Baecker gesprochen, aus ihrer Sicht wohl-definierte Systeme mit klaren Zielen, Zuständen und Rollenbeschreibungen geschaffen. Sicherlich sind die Umwelten der Organisationen turbulent und unberechenbarer denn je, aber, und dies schreibt man sich gerne zu, die internen Verhältnisse haben sich entlang linearer Prozesse übersichtlich zueinander arrangiert. Lean Management oder Business Process Re-Engineering wurden zu Zauberformeln der Achtziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts. Die erzielten Optimierungen in den Produktionsabläufen sind der Lohn für die Anstrengungen, wie sie zunächst in den Werkshallen von Toyota unternommen wurden.

Es deutete sich an, dass Manager Prozesslandschaften entwickeln und aufeinander abstimmen konnten, deren Eleganz darin lag, dass es ihnen vorbehalten war, das große Ganze zu verstehen und die Mitarbeiter sich nur noch als Teil einer gut geölten und perfekt abgestimmten Maschine begreifen mussten. Erfolg wurde planbar, sofern der Masterplan stimmte, so die Überzeugung. Kosten, Qualität und Durchlaufzeit wurden beherrschende Kennzahlen, die sich überaus erfolgreich monitoren ließen.

Natürlich traten auch immer wieder Störungen auf, die mit den bestehenden Prozessen nicht vereinbar waren. Im besten Fall konnten diese Störungen vorbehaltlos Zufällen aus der Umwelt zugeschrieben werden, die außerhalb des Einflusses der Organisation, damit des Managements standen. Es kam zu Währungsschwankungen, Kriegen, plötzlichen Marktverschiebungen und vielfältigen politischen und ökologischen Unruhen, die von Zeit zu Zeit Nachbesserungen innerhalb der Prozesslandschaft erforderlich machten, im schlimmsten Fall auch das Ende der Organisation bedeuten konnten.

Unangenehm für das Management wurden die Zufälle, die in der Organisation selbst auftraten und dort für Unruhe sorgten. So erwies sich vor allem der Faktor Mensch in seiner Rolle als Mitglied der Organisation als schwer berechenbar. Trotz wohl-definierter Arbeitsumfelder schien er systematisch Anweisungen zu unterlaufen, seine Rolle umzuformulieren und abseits der formalen Organisation informelle Netzwerke zu pflegen (Baecker, 1999). Die sich abzeichnende implizite, oder auch Zweit-Organisation abseits der formalen Organisation schien zu funktionieren, sie blieb dem Management jedoch suspekt, da nicht plan- und somit gezielt korrigierbar. Management, dass sich als heroische Instanz inszenierte, dessen Weitsichtigkeit das Wohl der Organisation bestimmte, musste sich zwangsläufig von der impliziten Organisation verunsichert fühlen. Beobachter erkannten allmählich, dass das wohl-definierte System keineswegs so wohl-definiert erschien, wie zunächst gedacht (Baecker, 1999).

Im 21.Jahrhundert deutet sich an, dass der heroische Manager seine Möglichkeiten überschätzt hat, wenn er versucht, komplexe Systeme zu kontrollieren. Komplexität meint Kontingenz und Unsicherheit innerhalb der Kommunikationen der Organisation. Kommunikationen sind nicht kausal zu erfassen und es wird deutlich, dass der Zufall keine unangenehme Randerscheinung ist, die es auszumerzen gilt, sondern der stetige Beweis dafür, dass wir es mit nicht-linearen Systemen zu tun haben, die ihre Fähigkeit zur Erneuerung (und damit zum Überleben) nicht auf Basis standardisierter Prozesse sicherstellen können. Wenn es so etwas wie den postheorischen Manager gibt (Baecker, 1994), dann ist er sich dem Umstand bewusst, dass die Antwort auf die Herausforderungen der nächsten Organisation nicht in einer zentralen Bewertung der Ausgangssituation sondern in der Ausschöpfung der (verteilten) Intelligenz der Organisation liegt. Wie auch immer diese Antwort ausfällt, sie wird geschaffen in Interaktionen, in Teams, in Teilbereichen der Organisation und in Vernetzung mit organisationsexternen Bezugsgruppen, und sie bleibt dem Manager suspekt als Ergebnis einer impliziten Organisation. Insbesondere Wirtschaftsorganisationen fokussierten sich zunächst auf Dezentralisierungsversuche, d.h. der Zergliederung der Organisation in teil-autonome Einheiten, ohne dabei jedoch die erzielten Landgewinne aufgeben zu wollen, die mittels Hierarchien, Geschäftsprozesse und Zielvorgaben erreicht wurden. Diese Kulturtechniken der Organisation sind weiterhin in den Einheiten zu finden.

Technologische Weiterentwicklungen substituieren auf nicht absehbare Zeit nicht die entscheidende menschliche Fähigkeit zur Bearbeitung von Komplexität in modernen Organisationen. Baecker (2007) sagt, dass es allein die Geistesgegenwart der Menschen ist, die die „Evolutionsfähigkeit“ sicherstellt:

Das Design der nächsten Organisation dreht sich um den Menschen (…) in seiner einzigartigen Konstitution der Kombination aus mentaler und sozialer Aufmerksamkeit.

Das Design mit Blick auf den Menschen und seinem Umgang mit wohl-definierten Systemen wird zum Ausgangspunkt eines postheroischen Managements.

Mittlerweile beginnen die Manager neue Formen der Zusammenarbeit auszuprobieren, bzw. zuzulassen, in dem sie zeitweise auf Hierarchien und standardisierte Prozesse verzichten. Ein innovatives Unternehmen wie IBM mit den meisten Patentanmeldungen weltweit (Terpitz), schafft abseits der standardisierten Prozesse kreative Freiräume, so genannte Innovation Jams. Dabei handelt es sich um Events, in denen IBM Mitarbeiter aus der ganzen Welt interdisziplinär innovativen Ideen nachgehen und komplexe Probleme zu lösen versuchen. Scharmer (2010) spricht in diesem Zusammenhang von neuen Ökosystemen, in denen gemeinsam mit Partnern und Kunden an der Bearbeitung komplexer Fragestellungen gearbeitet wird. Die Zusammenarbeit mit Nicht-Mitgliedern der Organisation setzt hierbei voraus, dass bewährte Hierarchien und Prozesse nicht greifen können. Die Experimente mit derartigen Ökosystemen oder Freiräumen findet in unterschiedlichen Formen statt mit jeweils anderen Akzentuierungen. Zumeist handelt es sich jedoch um temporäre Events, die parallel zu den formalen Strukturen der Organisation verlaufen, sie aber nicht substituieren.

Die Methode des Design Thinking reiht sich ein in die Bemühungen um das temporäre Loslassen standardisierter Prozesse, gewissermaßen die Einrichtung eines Gegenraums innerhalb moderner Organisationen.

Der Verfasser geht davon aus, dass die Methode des Design Thinking möglicherweise einen erfolgreichen Umgang mit komplexen Herausforderungen in modernen Organisationen bietet, die sich als wohl-definierte Systeme inszenieren.