24. Dezember 2010

Spielend lernen

Dave Gray hat in einem lesenswerten Beitrag ausgeführt, wie Unternehmen Spiele spielen lassen, um neue Impulse zu setzen. Damit sind nicht etwa metaphorische Spiele gemeint. Es geht um Spiele als zweckentbundene, keineswegs jedoch zwecklose Tätigkeit in der Gemeinschaft.

Spiele in Unternehmen stehen den Geschäftsprozessen gegenüber. Letztere versprechen standardisierte, lineare Verfahren mit dem Ergebnis standardisierter Lösungen, kurzum: Routinen, die eine Optimerung der Geschäftstätigkeiten erwarten lassen. Spiele hingegen verlaufen im Rahmen der Spielregeln unterschiedlich mit jeder Durchführung. Das Ziel ist definiert, der Ablauf durch wenige Regeln offen gestaltet, wodurch Handlungsfreiheiten bestehen, die unvorhersehbare Spielzustände und -abläufe erzeugen:

A game, like a business process, involves people, and it has structure and goals. But whereas a business process can be seen as a chain of cause and effect, leading to a predictable result, a game operates more like a real-world system, where results are unpredictable and small changes in variables can generate dramatic differences in the result.

Es scheint, je einfacher die Regeln ausfallen, desto komplexer die Spielsituationen. Nach Baecker ließen sich Spiele als schlecht-definierte und Geschäftsprozesse als wohl-definierte Systeme begreifen. Insbesondere in schlecht-definierten Systemen wachsen Menschen über sich hinaus. Diese Systeme bieten ihnen die Möglichkeit, ihr Verhältnis zu ihnen noch zu finden. Das Verhalten informiert sich aufmerksam über die Zustände dieses Systems und vermeidet eher Fehleinschätzungen. Wohl-definierte Systeme haben hingegen den Nachteil, im Prinzip ohne den Menschen auskommen zu wollen und zu können (Baecker).

Die Gegenüberstellung verdeutlicht, wo Spiele anzusiedeln sind: Sie bieten den Raum für Erneuerungen in einem System, das sich aufgrund seiner ausbildenden Strukturen vornehmlich auf Optimierung konzentriert. Dieser Raum ist abgegrenzt von den Geschäftsprozessen. Möglicherweise entstehen Impulse, die Anschlüsse erzeugen, nur eben nicht linear und vorhersehbar. Auch das Design Thinking als Methode auf Basis einfacher Spielregeln, mit denen unvorhergesehen Situationen erzeugt werden, mag ein weiteres, möglicherweise sehr wirkungsvolles Spiel sein.

14. Dezember 2010

Der Griff in den Mülleimer

Wir verstehen langsam, dass Unternehmen nicht zweckorientiert, sondern zwecksuchend agieren. Die irreführende Annahme,  das Unternehmen in erster Linie rationale, zielgeführte Syteme darstellen, deckt sich leider nicht mit Beobachtungen. Rational und zielführend würde bedeuten, dass Probleme beobachtet, dann dazu Informationen gesammelt, Lösungsstrategien entwickelt und in Abstimmung mit den bestmöglichen Techniken und Kompetenzen die erfolgsversprechendste Lösungsstrategie umgesetzt werden.

Cohen, March & Olsen beschrieben bereits 1972 ein realistischeres Bild vom Entscheidungsverhalten von Organisationen mit ihrem sogenannten Garbage-Can-Model. In Organisationen treffen eine Vielzahl von Informationen, Lösungsansätzen, Problemwahrnehmungen, Präferenzen der Zuständigen, unklaren Entscheidungstechniken und wechselnden Teamstrukturen aufeinander, gelegentlich kommt es dabei zu Interaktionen. Auf diese Weise entstehen Entscheidungsgelegenheiten, die wiederum dazu einladen, Entscheidungen zu treffen. Der Moment, in dem vereinzelte Strömungen zueinander finden, wird nur dann getrübt, wenn sich kein passendes Problem findet, auf dass die Entscheidungsgelegenheit Antworten finden könnte. Doch Probleme lassen sich glücklicherweise in vielfältiger Weise konstruieren und wahrnehmen; die nächste Krise steht eben immer vor der Tür.

Wie allen Organisationsformen liegt den Unternehmen daran, sowohl Probleme als auch Entscheidungsgelegenheiten herzustellen, um daraus Entscheidungen treffen zu können. Sie schaffen schließlich die Legitimation dafür, warum es Organisationen braucht, als Antworten auf den Umgang mit komplexen Problemen, die Personen untereinander nicht lösen könnten.

11. Dezember 2010

Wissensmanagement ohne Aktenschrank

Moderne IT-Infrastrukturen in den Unternehmen laden dazu ein, sie zu nutzen, und das möglichst exzessiv. Unter dem Begriff des Wissensmanagements haben sich viele Unternehmen in den Neunziger Jahrens quasi selbst dazu aufgefordert, Wissen elektronisch zu bearbeiten: Dokumentation, Verschlagwortung, Indexierung, Evaluation, Veröffentlichung. Das Konzept ging nicht auf:

So wenig (gleicht Wissensmanagement) einem Wissensschatz (…) wie die Kreation eines Meisterkochs dem bloßen Rezept. Die Annahme, dass es Wissen auf Abruf gibt, war der eigentliche Denkfehler des IT-getriebenen Wissensmanagements. (brand eins, 11/2010, Der verborgene Schatz).

Mittlerweile ist Ernüchterung eingetreten. Die Zumutungen im Umgang mit Wissen treffen nicht nur diejenigen, die das Wissen einzupflegen haben, sondern auch die Adressaten, denen es zur Verfügung gestellt wird. Das, was dort in den Aktenschränken und Datenbanken liegt und auf Vergessenheit wartet, ist möglicherweise nicht das Wissen, worauf es im entscheidenden Moment ankommt.

Nonaka und Takeuchi (1995) haben sich dem Begriff des impliziten Wissens angenommen, der Wissen beschreibt, das unbewusst vorhanden ist, das sich im Können und Handeln der Mitarbeiter andeutet. Sie sprechen von einem Prozess der Externalisierung, wenn es gelingt, dieses Wissen zu dokumentieren, zur Sprache zu bringen. Ich vermute, dass das zur Sprache bringen impliziten Wissens den entscheidenden Moment darstellt an dem sich erfolgreiches Wissensmanagement erkennen lässt.

Den Anreiz zur Externalisierung kann das Management setzen. Sie können Wissensträger dazu reizen, sich über ihr implizites Wissen bewusst zu werden, in dem sie Probleme oder Irritationen erzeugen, die nur mit Hilfe von implizitem Wissen gelöst werden können. Dazu müssen die Beteiligten eine gemeinsame Sprache und ein Verständnis von der Situation entwickeln. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie das gemeinsame Verständnis oder auch die gemeinsam erarbeiteten Lösungen dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden können.

6. Dezember 2010

Verzeitlichung von Entscheidungen

Nach Baecker (1994) ist es einer der großen Vorteile von Hierarchien die Verzeitlichung von Entscheidungen. Probleme und Konflikte werden wahrgenommen und nach oben weitergeleitet. Dieses Oben ist der Adressat, der sich aufgrund seiner Entscheidungskompetenz das Privileg oder auch die Bürde auferlegt hat, Konflikte zu lösen: „ob die Probleme und Konflikte dort oben dann tatsächlich gelöst werden (…) ist zweitrangig“, so Baecker.

Man kann sich vorstellen, dass das Management dankbar auf Möglichkeiten zurückgreift, die den Druck (oder die Nötigung?) mildern, kritische, sogar unentscheidbare Entscheidungen treffen zu sollen. So werden für komplexe Probleme Kommissionen einberufen oder Studien in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse selbst wiederum Auslöser neuer Verhandlungsrunden werden. Das Management verzögert Entscheidungsprozesse, nicht selten so erfolgreich, dass das Problem in seiner ursprünglichen Form nicht mehr wahrzunehmen ist und eine Entscheidung überflüssig wird. Ist Management das Problem? Baecker (2007) verneint:

Organisation (ist) (…) nur möglich, wenn man ihr freistellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen, Daten nicht zur Kenntnis zu nehmen und aus Informationen keine Schlüsse zu ziehen.

Damit werde Hierarchie zu einem Verschiebebahnhof von Problemen. Beobachtete und thematisierte Probleme lassen sich nicht mehr ohne Weiteres ignorieren, zumindest aber bis auf Weiteres verschieben.

Für die Forschungsfrage ist interessant, wie das Management einerseits die  Unruhe und Selbstbeobachtungsprozesse durch das Design von Krisen erzeugt, sich andererseits jedoch die Chance bewahrt, die Reaktion selektiv wahrzunehmen und sogar auszusitzen.