21. September 2013

Multidisziplinäre Teams sind nicht die Lösung

Unternehmen setzen auf das Projekt. Darüber hoffen sie Agilität wiederzufinden, die ihnen während der Wachstumsphase abhanden gekommen sein mag. Idealerweise setzen sich solche Projekt aus multidisziplinären Teams zusammen, in denen Akteure mit möglichst unterschiedlichen soziodemographischen Eigenschaften eine hohe Diversität an Meinungen und Sichtweisen in ein Projekt einbringen, gewissermaßen um der Vielfalt, die in der Herausforderung mit Vielfalt, die sich in den Akteuren vereint, zu begegnen.

Wir wollen daran glauben, dass große Lösungen und geniale Gedanken entstehen, wenn beispielsweise ein indischer Sozialarbeiter, eine europäische Finanzwissenschaftlerin und ein amerikanischer Netzwerkmanager sich in einem Team mit den Herausforderungen sozialer Startups beschäftigen. Tatsächlich ist die Klassifizierung von Akteuren in der Teamarbeit nach soziodemographischen Eigenschaften eine sehr funktionale Sichtweise, die die Dynamik innerhalb des Teams ausblendet.

Die Teilnahme vieler Disziplinen und sozialer Millieus ist kein Ziel von Projektarbeit, sondern allenfalls ein möglicher Zwischenschritt, um eine möglichst hohe Diversität an Perspektiven zu gewinnen, die sich letztendlich bündeln lässt. Insofern sollten wir nicht multidisziplinäre Teamarbeit einfordern, sondern vielmehr multiperspektivische Teamarbeit. Perspektiven entfalten sich im Zusammenspiel der Akteure untereinander und mit Hinblick auf das Projekt. Sie sind keine Persönlichkeitsattribute von Menschen. Viel interessanter als die Einbettung eines möglichst diversen Pools aus sozialdemographischen Faktoren ist die umfassende Inklusion der Akteure innerhalb der Teamarbeit. Unterschiede in der Qualität der multiperspektivischen Teamarbeit zeigen sich dort, wo die Akteure verzichten, auf bestimmte Rollen reduziert zu werden und Aufgaben teilen, die nicht den Kern ihrer Expertise ausmachen. Dort, wo die Finanzwissenschaftlerin ebenso in der Befragung der Zielgruppen des Projekts, wie auch der Sozialarbeiter an der Gestaltung des Geschäftsplans eingebunden wird, entstehen multiperspektivische Räume, die den Umgang mit komplexen Herausforderungen gerecht werden können.

2. April 2012

Steve Jobs. Eine abschließende Beobachtung

Die Legitimation eines Managers manifestiert sich in der Entscheidung. Manager treffen Entscheidungen vor dem Hintergrund oftmals schmerzhaft unsicherer Annahmen. Ein guter Manager versteht es, im Moment des Entscheidens seine Unsicherheit auszublenden und bis auf Weiteres davon auszugehen, dass seine Entscheidung folgerichtig sei. Ein guter Manager mag zusätzlich in der Lage sein, die sichere Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt in Frage zu stellen und zum Ausgangspunkt neuer Entscheidungsprozesse aufzubauen.

Die Situation bleibt in jedem Fall ambivalent und es gilt, diese Ambivalenz auszuhalten. Manager und deren Unterstützer, allen voran Unternehmensberater, haben verschiedene Mechanismen gefunden, die eine zeitweilige Ausblendung von Unsicherheit stützen. Sie greifen in ihrem Vorgehen gern und oft auf das zurück, was Malik einmal Standards der Richtigkeit bezeichnete. Ein in den letzten Jahren über alle Maßen erhobener Standard der Richtigkeit ist die Kundenorientierung. Die Relevanz von Kundenorientierung ist gewissermaßen, und mit gesundem Menschenverstand argumentiert, unwiderlegbar geworden. Ausnahmen von der Regel verweisen dementsprechend nur darauf, dass es sich um ebensolche Ausnahmen handelt und die Regel davon unberührt bleibt.

Eine Ausnahme für Kundenorientierung scheint Steve Jobs gesetzt zu haben. Es ist nachzulesen, dass in seinen Unternehmen Kundenbefragung und -einbindung allenfalls sporadisch stattgefunden hat. Steve Jobs blieb gewissermaßen sein eigener Kunde, seine eigene Persona, nach der er sich kompromisslos auszurichten wusste. Dies mag für eine gewisse Zeit und für eine gewisse Art von Unternehmen funktionieren. Man mag aber ebenso vermuten können, dass es unzählige weitere Steve Jobs gegeben haben muss, die allesamt scheiterten und von denen wir daher nie etwas gehört haben. Aber auch dies soll Kundenorientierung per se nicht rechtfertigen. Vielmehr stellt uns Steve Jobs möglicherweise einen Gegenbegriff zur Kundenorientierung zur Verfügung, an dem wir uns abarbeiten können. Ein Gegenbegriff, vor dessen Hintergrund sich der Standard Kundenorientierung mal mehr, mal weniger bewährt.

7. Januar 2012

Die Rigidität von Design Thinking

Design Thinking gleicht einem Spiel. Dieses Spiel wird bemerkenswert rigide durchgehalten, so meine Beobachtung. Zeitliche, soziale und inhaltlich-sachliche Dimensionen stecken hierbei das Spielfeld ab. Die Rigidität des Verfahrens zeigt sich darin, dass die charakteristischen Momente des Design Thinking entlang eines mehr oder weniger systematischen Prozesses durch- und vor allem weitergeführt werden, auch wenn zwischenzeitliche Ergebnisse nicht zu überzeugen vermögen.

Das Verfahren wird auch dann weitergeführt, wenn beispielsweise im Brainstorming keine inspirierenden Ideen entstehen, wenn im User Research keinen überraschenden Einsichten gewonnen werden oder wenn sich in der Modellierung von Ideen keine technisch umsetzbaren oder wirtschaftliche attraktiven Lösungen ablesen lassen. Das Vertrauen darauf, das Verfahren dennoch weiterzuführen, ist möglicherweise durch die Problematik zu erklären, dass man es stets mit sozialen, komplexen Problemen zu tun hat, in deren Bearbeitung man nur schwer abschätzen kann, wie der weitere Verlauf aussehen mag und ob greifbare Lösungen entstehen können, die die Organisation tatsächlich umzusetzen vermag.

Kurz gesagt: Das Spiel kennt bis zu einem gewissen Grad keine inhaltliche Stopp-Regel (Rittel) und wird um seiner selbst willen fortgeführt. Dies ist von anderen Tätigkeiten in der Organisation durchaus zu unterscheiden und möglicherweise ein Hinweis darauf, dass dem Design Thinking ein neuer Spielraum zugesprochen wird, begründet wiederum durch neue Ansprüche, die in der Organisation artikuliert werden.

12. April 2011

Gegenwind für Design Thinking

Die Diskussionen im Netz über Design Thinking erfahren derzeit eine neue Qualität. Vermehrt melden sich Stimmen zu Wort, die dem Begriff und der dahinter stehenden Aussage kritisch gegenüberstehen. Helen Waters, Don Norman und Bruce Nussbaum sind die prominenten Vertreter.

Nussbaum führt die Kritik zusammen und pointiert sie gewagt, wenn er schreibt, dass Design Thinking ein misslungenes Experiment darstellt. Zusammenfassend bemerkt er, dass die ursprüngliche Intention des Ansatzes, die Befähigung zu kreativem Handeln, verwässert. Das Versprechen von Design Thinking lautet, einen neuen Prozess zur Verfügung zu stellen, der sich eingliedern ließe und signifikante kulturelle und organisationale Veränderungen wie beiläufig nach sich zöge. Tatsächlich gehe diese Rechnung nicht auf. Der Prozess könne dies nicht leisten, er würde sich bislang nicht einmal erfolgreich in bestehende Strukturen integrieren lassen, so Nussbaum.

Nussbaum plädiert dafür, die Befähigung zur Kreativität zurück in den Vordergrund zu stellen; es gelte eine soziale Form der Gruppeninteraktion zu finden, die sich nicht an Phasen orientiere:

It is a sociological approach in which creativity emerges from group activity, not a psychological approach of development stages and individual genius. (Nussbaum)

Was mir an Nussbaums Beobachtung gefällt, ist die Rückbesinnung auf das ursprüngliche Ziel, mit dem Design Thinking angetreten ist. Natürlich ist es der Zweck, kreative Wunderwaffen zu erschaffen, und nicht etwa, einen innovativen Prozess für alle Beteiligten stimulierend zu durchlaufen. Außerdem hat Nussbaum Recht, wenn er davor warnt, den Organisationen einen linearen Prozess verkaufen zu wollen. Der mit Design Thinking assozierte Prozess ist, darüber sind sich die Schulen einig, kein linearer Prozess. Er ist iterativ, er zerfällt in Phasen, die sich nicht zwangsläufig bedingen, sondern oftmals auch überlappen. Jeder Teilnehmer eines Design Thinking Workshops kennt das Gefühl der Verwirrung; man verliert schnell den Überblick in welcher Phase man sich eigentlich befindet, und wo man später stehen wird.

Dennoch bleibt Nussbaums Kritik weitesgehend folgenlos. Die Betonung, Kreativität zu befördern, wird kein Design Thinker ernsthaft von sich weisen wollen. Design Thinking ist entstanden aus dem Wunsch, eine Antwort darauf zu finden, wie eine derartige Befähigung aussehen könnte. Die Antwort lautet, dass Design Thinking eine veränderte Interdependenzstruktur abseits linearer Geschäftsprozesse anbietet, die die analytische Wahrnehmung der Teilnehmer verschränkt (veränderte Engführung der Kommunikationen!), zugunsten eines intuitiveren, nutzerorientierten Zugangs. Nussbaum kann und sollte in unser aller Interesse damit beginnen, seine eigene Antwort auf die Befähigung zur Kreativität zu finden, die er noch nebulös „Creative Quotient“ bezeichnet. Niemand wird ihm entgegen wollen, dass es nicht auch andere Antworten gebe, und sicherlich helfen weitere Alternativen dabei, auch Design Thinking weiterzuentwickeln. Inwiefern sie jedoch die Legitimation von Design Thinking generell in Fragen stellen, konnte Nussbaum trotz des provokanten Titels nicht überzeugend darlegen.

21. Januar 2011

Zurück zur Ausgangsfrage

Die Management- und Beraterliteratur zeichnet sich durch Moden aus, die jeweils unzählige Konzepte darüber hervorbringen, wie eine moderne Organisation sich aufzustellen habe. Die Konzepte sind im besten Fall inspirierend, sie können jedoch der individuellen Situation einer Organisation nicht gerecht werden. Zudem basieren sie auf Beobachtungen aus der Vergangenheit, ihre Nicht-Aktualität ist gewissermaßen vorprogrammiert. Was sie uns bieten, sind Tendenzen darüber, was derzeit Aufmerksamkeit erfährt.

Baecker fasst zusammen, dass Organisationen sich seit Jahrzehnten in einem Übergang befinden, und zwar von hierarchisch vorgegebenen zu interaktiv ausgehandelten Arbeitsteilungen. Möglicherweise ist es angebrachter, sich darüber Gedanken zu machen, wie wir auf diesem Weg Möglichkeiten situativ schaffen anstatt diese Möglichkeiten vorab definieren zu wollen. Das Organisationsdesign soll dabei so beschaffen sein, dass es neue Arrangements der Einzelteile einer Organisation nicht entmutigt, oder schlimmstenfalls verbietet. Die Beschaffenheit der Organisation sollte vielmehr dazu ermutigen, die Dinge bei Bedarf anders zu organisieren. Kein klares Ziel, wenigstens ein klarer Anfang?

Um das Gespür für neue Spielräume zu wecken und möglichst wach zu halten, hilft es, sich in der Organisation eine einfache Frage zu stellen, so Baecker:

Wir spitzen (…) zu auf die Frage „Was wird nicht entschieden (…)?“

Um das Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verstehen, muss demnach nach den nicht getroffenen, aber wünschenswerten Entscheidungen gefragt werden, die die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter beschäftigt, abseits dessen, wozu sie laut ihren Arbeitsverträgen und Qualitätsmanagement-Handbüchern angehalten sind. Es hilft der Organisation nicht weiter, ihre informelle Seite auszublenden. Es geht darum, neue Spielräume zu erobern.

Der Gründer von Apple, Steve Jobs, nutzt in seiner Arbeit ein Vorgehen, das dieser bewussten Reflektion gerecht wird. John Sculley, ehemaliger CEO von Apple erläutert in einem brillianten Interview Steve Jobs‘ Eigenschaft, als Designer Dinge bewusst nicht zu tun:

What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do. He’s a minimalist.

Dieses Vorgehen ist nicht auf das Design von Produkten beschränkt, sondern bestimmt Jobs‘ Design-Verständnis insgesamt, auch im Hinblick auf die Organisation Apple. Steve Jobs‘ Genialität scheint darin zu liegen, dass er stets damit beschäftigt ist, zu erschaffen und zu reflektieren. Er ist ein Designer, wie ihn Schön idealtypisch beschrieben hat.

Um die Ausgangsfrage zu beantworten, braucht es Mitarbeiter, die ihr eigenes Tun reflektieren, einen Schritt zurück machen, mit anderen zusammen ausloten, was ihre Aufmerksamkeit in Anspruch nimmt, mit der Gewissheit, alles andere dafür auszublenden, zumindest vorläufig. Dazu braucht es Zeit und andere Ressourcen, die die Organisation bereits verplant hat, weil sie als Organisation eben dies tut. Die Neuverteilung von Ressourcen zugunsten neuer Aufmerksamkeitsfelder kann möglicherweise durch Design und deren ständiger Rückkehr zur Ausgangsfrage erfolgen.

24. Dezember 2010

Spielend lernen

Dave Gray hat in einem lesenswerten Beitrag ausgeführt, wie Unternehmen Spiele spielen lassen, um neue Impulse zu setzen. Damit sind nicht etwa metaphorische Spiele gemeint. Es geht um Spiele als zweckentbundene, keineswegs jedoch zwecklose Tätigkeit in der Gemeinschaft.

Spiele in Unternehmen stehen den Geschäftsprozessen gegenüber. Letztere versprechen standardisierte, lineare Verfahren mit dem Ergebnis standardisierter Lösungen, kurzum: Routinen, die eine Optimerung der Geschäftstätigkeiten erwarten lassen. Spiele hingegen verlaufen im Rahmen der Spielregeln unterschiedlich mit jeder Durchführung. Das Ziel ist definiert, der Ablauf durch wenige Regeln offen gestaltet, wodurch Handlungsfreiheiten bestehen, die unvorhersehbare Spielzustände und -abläufe erzeugen:

A game, like a business process, involves people, and it has structure and goals. But whereas a business process can be seen as a chain of cause and effect, leading to a predictable result, a game operates more like a real-world system, where results are unpredictable and small changes in variables can generate dramatic differences in the result.

Es scheint, je einfacher die Regeln ausfallen, desto komplexer die Spielsituationen. Nach Baecker ließen sich Spiele als schlecht-definierte und Geschäftsprozesse als wohl-definierte Systeme begreifen. Insbesondere in schlecht-definierten Systemen wachsen Menschen über sich hinaus. Diese Systeme bieten ihnen die Möglichkeit, ihr Verhältnis zu ihnen noch zu finden. Das Verhalten informiert sich aufmerksam über die Zustände dieses Systems und vermeidet eher Fehleinschätzungen. Wohl-definierte Systeme haben hingegen den Nachteil, im Prinzip ohne den Menschen auskommen zu wollen und zu können (Baecker).

Die Gegenüberstellung verdeutlicht, wo Spiele anzusiedeln sind: Sie bieten den Raum für Erneuerungen in einem System, das sich aufgrund seiner ausbildenden Strukturen vornehmlich auf Optimierung konzentriert. Dieser Raum ist abgegrenzt von den Geschäftsprozessen. Möglicherweise entstehen Impulse, die Anschlüsse erzeugen, nur eben nicht linear und vorhersehbar. Auch das Design Thinking als Methode auf Basis einfacher Spielregeln, mit denen unvorhergesehen Situationen erzeugt werden, mag ein weiteres, möglicherweise sehr wirkungsvolles Spiel sein.

14. Dezember 2010

Der Griff in den Mülleimer

Wir verstehen langsam, dass Unternehmen nicht zweckorientiert, sondern zwecksuchend agieren. Die irreführende Annahme,  das Unternehmen in erster Linie rationale, zielgeführte Syteme darstellen, deckt sich leider nicht mit Beobachtungen. Rational und zielführend würde bedeuten, dass Probleme beobachtet, dann dazu Informationen gesammelt, Lösungsstrategien entwickelt und in Abstimmung mit den bestmöglichen Techniken und Kompetenzen die erfolgsversprechendste Lösungsstrategie umgesetzt werden.

Cohen, March & Olsen beschrieben bereits 1972 ein realistischeres Bild vom Entscheidungsverhalten von Organisationen mit ihrem sogenannten Garbage-Can-Model. In Organisationen treffen eine Vielzahl von Informationen, Lösungsansätzen, Problemwahrnehmungen, Präferenzen der Zuständigen, unklaren Entscheidungstechniken und wechselnden Teamstrukturen aufeinander, gelegentlich kommt es dabei zu Interaktionen. Auf diese Weise entstehen Entscheidungsgelegenheiten, die wiederum dazu einladen, Entscheidungen zu treffen. Der Moment, in dem vereinzelte Strömungen zueinander finden, wird nur dann getrübt, wenn sich kein passendes Problem findet, auf dass die Entscheidungsgelegenheit Antworten finden könnte. Doch Probleme lassen sich glücklicherweise in vielfältiger Weise konstruieren und wahrnehmen; die nächste Krise steht eben immer vor der Tür.

Wie allen Organisationsformen liegt den Unternehmen daran, sowohl Probleme als auch Entscheidungsgelegenheiten herzustellen, um daraus Entscheidungen treffen zu können. Sie schaffen schließlich die Legitimation dafür, warum es Organisationen braucht, als Antworten auf den Umgang mit komplexen Problemen, die Personen untereinander nicht lösen könnten.

11. Dezember 2010

Wissensmanagement ohne Aktenschrank

Moderne IT-Infrastrukturen in den Unternehmen laden dazu ein, sie zu nutzen, und das möglichst exzessiv. Unter dem Begriff des Wissensmanagements haben sich viele Unternehmen in den Neunziger Jahrens quasi selbst dazu aufgefordert, Wissen elektronisch zu bearbeiten: Dokumentation, Verschlagwortung, Indexierung, Evaluation, Veröffentlichung. Das Konzept ging nicht auf:

So wenig (gleicht Wissensmanagement) einem Wissensschatz (…) wie die Kreation eines Meisterkochs dem bloßen Rezept. Die Annahme, dass es Wissen auf Abruf gibt, war der eigentliche Denkfehler des IT-getriebenen Wissensmanagements. (brand eins, 11/2010, Der verborgene Schatz).

Mittlerweile ist Ernüchterung eingetreten. Die Zumutungen im Umgang mit Wissen treffen nicht nur diejenigen, die das Wissen einzupflegen haben, sondern auch die Adressaten, denen es zur Verfügung gestellt wird. Das, was dort in den Aktenschränken und Datenbanken liegt und auf Vergessenheit wartet, ist möglicherweise nicht das Wissen, worauf es im entscheidenden Moment ankommt.

Nonaka und Takeuchi (1995) haben sich dem Begriff des impliziten Wissens angenommen, der Wissen beschreibt, das unbewusst vorhanden ist, das sich im Können und Handeln der Mitarbeiter andeutet. Sie sprechen von einem Prozess der Externalisierung, wenn es gelingt, dieses Wissen zu dokumentieren, zur Sprache zu bringen. Ich vermute, dass das zur Sprache bringen impliziten Wissens den entscheidenden Moment darstellt an dem sich erfolgreiches Wissensmanagement erkennen lässt.

Den Anreiz zur Externalisierung kann das Management setzen. Sie können Wissensträger dazu reizen, sich über ihr implizites Wissen bewusst zu werden, in dem sie Probleme oder Irritationen erzeugen, die nur mit Hilfe von implizitem Wissen gelöst werden können. Dazu müssen die Beteiligten eine gemeinsame Sprache und ein Verständnis von der Situation entwickeln. Darüber hinaus stellt sich die Frage, wie das gemeinsame Verständnis oder auch die gemeinsam erarbeiteten Lösungen dem gesamten Unternehmen zugänglich gemacht werden können.

6. Dezember 2010

Verzeitlichung von Entscheidungen

Nach Baecker (1994) ist es einer der großen Vorteile von Hierarchien die Verzeitlichung von Entscheidungen. Probleme und Konflikte werden wahrgenommen und nach oben weitergeleitet. Dieses Oben ist der Adressat, der sich aufgrund seiner Entscheidungskompetenz das Privileg oder auch die Bürde auferlegt hat, Konflikte zu lösen: „ob die Probleme und Konflikte dort oben dann tatsächlich gelöst werden (…) ist zweitrangig“, so Baecker.

Man kann sich vorstellen, dass das Management dankbar auf Möglichkeiten zurückgreift, die den Druck (oder die Nötigung?) mildern, kritische, sogar unentscheidbare Entscheidungen treffen zu sollen. So werden für komplexe Probleme Kommissionen einberufen oder Studien in Auftrag gegeben, deren Ergebnisse selbst wiederum Auslöser neuer Verhandlungsrunden werden. Das Management verzögert Entscheidungsprozesse, nicht selten so erfolgreich, dass das Problem in seiner ursprünglichen Form nicht mehr wahrzunehmen ist und eine Entscheidung überflüssig wird. Ist Management das Problem? Baecker (2007) verneint:

Organisation (ist) (…) nur möglich, wenn man ihr freistellt, hochselektiv mit Wissen umzugehen, Daten nicht zur Kenntnis zu nehmen und aus Informationen keine Schlüsse zu ziehen.

Damit werde Hierarchie zu einem Verschiebebahnhof von Problemen. Beobachtete und thematisierte Probleme lassen sich nicht mehr ohne Weiteres ignorieren, zumindest aber bis auf Weiteres verschieben.

Für die Forschungsfrage ist interessant, wie das Management einerseits die  Unruhe und Selbstbeobachtungsprozesse durch das Design von Krisen erzeugt, sich andererseits jedoch die Chance bewahrt, die Reaktion selektiv wahrzunehmen und sogar auszusitzen.