19. Mai 2015

Der Job Executor

The job is the fundamental unit of analysis (Christensen & Cook)

Wenn Innovation der Singsang der modernen Unternehmen ist, dann ist Clayton Christensen ihr Vorsänger. Christensen ist einer der prominentesten Vordenker für das Management dieser Tage. Einer immer stärker werdenden Kritik an seinen Ideen und seiner Methodik zum Trotz.

Durch Clayton wissen wir, worum es sich bei disruptive innovations handelt und warum jedes erfolgreiche Unternehmen letztendlich auf ein Dilemma manoevriert, in dem es nach permanenter Verbesserung strebt und sich auf diese Weise entbehrlich macht. Und wir beginnen zu verstehen, dass die Menschen, die Produkte kaufen und die in ihren Büros arbeiten, nicht bedürfnisverlorene Kunden und Mitarbeiter sind, sondern vor allem als Ausführende von Jobs sind. Diese Idee hat Christensen von Bob Moesta und John Palmer aufgegriffen.

Mit Jobs sind Handlungen gemeint, in die wir uns hineinbegeben, weil wir uns davon Ergebnisse versprechen. Für die meisten dieser Jobs haben wir uns nie beworben, für die allerwenigsten werden wir bezahlt. Wir tun sie, weil wir daran glauben, dass deren Durchführung uns einen Vorteil verschafft, oder weil sie ein Bedürfnis zu befriedigen scheinen.

Ein Beispiel.

Kurz nachdem wir morgens aufwachen und das Badezimmer betreten, melden wir uns für unseren ersten Job an: Unser Job ist es, in einer für uns annehmbaren Zeit, unseren Körper zu reinigen, damit wir mit einem guten Gefühl vor die Tür treten können. Um diesen Job zu erfüllen, greifen wir auf Produkte und Services zurück, die wir nicht etwa brauchen, weil wir sind, wer wir sind, sondern weil wir diesen einen Job zu erledigen haben. Die Tools versprechen, uns in der Situation im Job zu unterstützen. Wir kaufen dieses eine Duschgel, weil es uns verspricht, noch erfrischter in den Tag zu starten. Und wir kaufen diesen einen Rasierer, weil er uns verspricht, Zeit zu sparen, ohne auf eine gründliche Rasur zu verzichten. Und wir begreifen, dass das gesamte Badezimmer, wie beispielsweise auch die Fabrik, ein Arrangement von Tools darstellt, die so oder auch ganz anders aussehen können, um diesen Job durchzuführen. Wir sind Executors von vielfältigen Jobs, und diese Jobs ändern sich im Laufe der Jahre kaum. Was sich verändert sind allenfalls die Tools.

Ein Unternehmen, dass Rasierapparate produziert und vertreibt und seine Kunden als Job Executors begreift, erkennt, dass es müßig ist, nun noch von demographischen Kundensegmenten oder Personas zu sprechen. Es ist egal, ob es sich um einen 70jährigen Rentner aus Deutschland oder einen 20jährigen Auszubildenden aus Spanien handelt, der im Laden steht und sich nach Rasierern umschaut. Sofern Sie morgens im Bad stehen und ihren Job beginnen und in etwa die gleichen Ziele damit verfolgen, wird es unerheblich, ob sie demographische, regionale oder psychologische Merkmale voneinander trennen. Ist ihr Verständnis vom Job ähnlich, werden sie die gleichen Tools präferieren.

In dieser Lesart gibt es kein einziges Produkt, keinen Service, keinen Prozess, der nicht darauf abzielt, einen Job zu ermöglichen (def. gemäß eine Marktinnovation), oder zumindest zu erleichtern (def. gemäß eine Produkt– oder Serviceinnovation). Und manche dieser Produkte unterstützen einen Job gerade noch gut genug, dass sie für den Executor akzeptabel sind (def. gemäß eine disruptive Innovation). Es gibt in dieser Lesart auch keinen anderen Grund, einen Gegenstand zu kaufen, wenn sich dieser nicht in der Durchführung eines Jobs einbauen ließe.

Christensens Ausführungen haben weitreichende Konsequenzen für das Innovationsverständnis vieler Unternehmen hervorgebracht. Sie begreifen sich weniger als kunden– denn als joborientiert.

Weitergedacht zeigen sie auf, dass es im Zeitalter der Dinge zunehmend Maschinen sein werden, die Adressaten von unseren Innovationsbemühungen werden da sie zukünftig die große Mehrzahl aller existierenden Jobs ausführen werden. Wir werden uns zunehmend damit auseinandersetzen, was es bedeutet, diese Maschinen bei der Durchführung ihrer Jobs zu unterstützen. Menschen innovieren für Maschinen.

23. September 2013

Warum gutes Prototyping abstrakte Kunst ist

Der Prototyp einer Software ist keine Software.

Verabschieden wir uns von den Fragen darüber, welche Prototypen von niedriger oder hoher Auflösung sind, mehr oder weniger komplex verarbeitet und von welchem unterschiedlichen Material. Wenn wir uns auf dieser Flughöhe bewegen, übersehen wir die wirklich spannenden Momente im Prototyping. Gelungene Prototypen sind Artefakte oder gestaltete Situationen, aus denen wir etwas über unsere Ideen wie auch über unsere Probleme lernen. Sie helfen uns miteinander, wie auch mit anderen zu interagieren, um zu erlernen, wie komplexe soziale Verhaltensweisen und Handlungszusammenhänge durch unser Design beeinflusst werden. Manche dieser Interaktionen finden über Testverfahren statt, andere durch das bloße Gestalten und Beobachten. Im Prozess verfolgen wir weniger die schrittweise Annäherung an ein schließlich fertiges Lösungsdesign, dies würde den Möglichkeiten im Prototyping kaum gerecht werden. Vielmehr steht uns ein Mittel zu Verfügung, mehr über unsere eigenen, oftmals unausgesprochenen Grundannahmen zu lernen, die wir mit unserer Idee oder unserem Problemverständnis verknüpfen.

Der Prototyp ist paradoxerweise das Ergebnis einer Abstraktion wie auch einer Konkretisierung.

Zunächst geht es darum, von einer uneindeutigen Idee oder einem komplexen Problem auf die eigenen Annahmen zu abstrahieren, die uns dazu veranlassen zu glauben, dass unsere Idee bzw. unser Problem von Relevanz sein kann. Jede Idee, wie auch jedes Problem setzt sich aus einer Menge an Annahmen darüber zusammen, wie wir uns als Designer, unsere Zielgruppen, die auch die weitere Umwelt interpretieren. Die Idee, Mobilität über Carsharing anstatt über den Verkauf von Autos anzubieten, bündelt Annahmen über Veränderungen in der urbanen Soziodemographie, über die Anwendungsmöglichkeiten mobiler Internetdienstleistungen und vieles mehr durch Seiten der Designer dieser Dienstleistung. Jede dieser Annahmen lässt sich abstrahieren und auf ihre Relevanz bzw. Wirksamkeit testen. Nicht das Carsharing wird über den Prototypen getestet, sondern die damit einhergehenden Annahmen, die das Carsharing letztendlich legitimieren, sofern sie zutreffen.

Zuvor jedoch wird die Abstraktionsleistung von Ideen und Problemen auf deren zugrundeliegenden Annahmen wiederum in Form von Gestaltung konkretisiert. Erfolgreiche Designer gestalten nicht die gesamte Lösung, denn das wäre das allzu klassische, langwierige und lineare Verfahren. Vielmehr gestalten sie die Annahmen, die validiert und in ihrer Summe die Relevanz und Wirksamkeit der Idee bzw. des Problems ergeben. Wem die anspruchsvolle Aufgabe der Abstraktion und Konkretisierung gelingt, dem stehen die Türen offen, auch gänzlich von der erfahrbaren Welt entrückte Designs auf ihre Wirksamkeit hin zu testen, beispielsweise eine Unternehmensstrategie oder eine Markenidentität. Auch hier lassen sich zugrundeliegende Annahmen und Wertevorstellungen abstrahieren und in einem weiteren Schritt in Gestaltung übersetzen. Auch diese Gestaltungen können in Interaktion mit den Zielgruppen überführt werden. Unternehmen lernen auf diese Weise allzu oft zum ersten Mal, inwiefern deren Identität oder Strategie wünschenswerte und wirksame Reaktionen bei ihren Zielgruppen hervorzurufen vermag.

22. April 2012

Design Thinking und Scrum

Scrum beschreibt einen Prozess des Organisierens in der Softwareentwicklung. Scrum beruht auf der Idee, dass sich komplexe Projekte einer längeren Planbarkeit entziehen, wie es beispielsweise im sogenannten Wasserfall-Modell suggeriert wird. Scrum setzt auf kurze Sprints und regelmäßige, oftmals tägliche Feedbackschleifen, um bei Bedarf ständig den Scope von Projekten neu zu justieren. Im Gegensatz zu anderen Formen des Projektmanagements, wird im Scrum nicht das Ergebnis, bzw. der Umfang des Projekts fixiert, sondern vielmehr die Aufwendung der Ressourcen. Entstehen Verzögerungen, so kommt es in der Regel zum Verzicht auf die Umsetzung niedrig priorisierter Aspekte. Im Scrum treten neue Rollen auf, die beispielsweise die Methode selbst oder auch die Definition und Priorisierung der Aufgaben festlegen. Damit verabschieden wir uns im Scrum von der Idee, umfassende Lösungen zugunsten brauchbarer und zeitlich fixierter Lösungen zu entwickeln.

Während man im Scrum davon absieht, bereits in der Planung zu wissen, wie sich einzelne Tätigkeiten ausführen und zusammenfügen lassen, signalisiert sich mit dieser Methode jedoch, worauf das Augenmerk gelegt werden muss, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein ausreichendes Ergebnis vorzuweisen. Im Scrum geht man davon aus, dass sich auch komplexe Aufgaben geplant in kleine Aufgaben zerteilen und priorisieren lassen. Diese Vorstellung mag valide sein, wenn es sich um auf technische Probleme fokussierte Aufgaben handelt. Sie wird jedoch brüchig, sobald eine soziale Komplexität zugrunde liegt.

Entscheidende Einsichten für den Umgang mit sozial komplexen Problemen beschrieb der Design Theoretiker Horst Rittel, in der er den bereits bestehenden Begriff der Wicked Problems weiter ausdefinierte. Derartige Wicked Problems sind dadurch geprägt, dass sie sich aus sozialen Aspekten zusammensetzen, die sich u.a. weder sequentiell bearbeiten noch endgültig lösen ließen. Ganz im Einvernehmen mit den Überlegungen Simons zu Ill-Structured Problems, auch der Theorie sozialer Systeme von Luhmann, beschreibt Rittel eine Klasse von Problemen, die durch den Eingriff eines Beobachters bereit eine Veränderung, nicht aber Auflösung, erfahren, der jeden weiteren Eingriff erneut kontingent werden lässt. Mag ein Ingenieur es noch schaffen, die Wasserversorgung einer Großstadt technisch zu lösen, indem er sequentielle, d.h. planbare, Bearbeitungsmuster verfolgt, so wird ihm dies bei der Bekämpfung von Kriminalität in der gleichen Stadt nicht mehr gelingen. Wo beginnt man, welche Intervention setzt man an und wie verändert dies das Problem selbst? Rittel beschreibt daher Wicked Problems als Probleme, die wir nicht lösen, sondern sie allenfalls vorläufig bewältigen können, in dem wir uns auf sie einlassen, einen Anfang setzen, intervenieren und reflektieren, wie diese Intervention sich auswirkt und welche Konsequenzen wir für die weitere Intervention daraus ziehen müssten. Schön hat dieses iterative Vorgehen von Action & Reflection als gemeinsamen Nenner für unterschiedliche Fachleute nachgezeichnet, die sehr erfolgreich mit derartigen Problemen umzugehen verstanden. Ein derartiges Vorgehen sieht Cross insbesondere bei erfolgreichen Designern gegeben.

Nehmen wir an, dass es im Design Thinking um die Aushandlung von Nutzerbedürfnissen geht, so mag es naheliegen, dass hier mit Wicked Problems gearbeitet wird, für die es weder eine abschließende Lösung geben mag, noch einen planbaren sequentiellen Bearbeitungsprozess. Insofern mag Design Thinking eine komplementäre Bearbeitungsform darstellen, die im Scrum nicht vorgesehen ist. Der Fokus liegt auf einem iterativen Vorgehen, insofern es zwischen dem Aufbau eines Problem- und eines Lösungsverständnisses oszilliert.

Offen bleibt hier die Frage, inwiefern Design Thinking eine Deutung von Nutzerbedürfnissen generiert, die so trivial, d.h. nicht-komplex ausfällt, dass eine weitere Bearbeitung im Scrum-Modus angemessen scheint. Ist eine Schnittstelle von Design Thinking zu Scrum vorstellbar, an der eine Komplexitätsreduktion erfolgt, die eine planbare, sequentielle Bearbeitung möglich werden lässt? Wohl nur, wenn wir den Problemen ihre soziale Dimension an dieser Schnittstelle entziehen, ohne die sie erst trivial, das heißt planbar und sequentiell zu zerlegen sind.

4. März 2012

Design Thinking und Wissensmanagement

In vielen Papers, Büchern und auf Konferenzen gehen wir der Frage nach, mit welchen Zielen man rechnen darf, wenn man sich auf das Mehrdeutigkeitsspiel Design Thinking einlässt. Die Frage ist ganz und gar berechtigt und dank der fortschreitenden Durchdringung von Praxis und Theorie ergeben sich in schöner Regelmäßigkeit neue brauchbare Rückfragen hierzu.

Auffällig unauffällig bleibt die Frage danach, welche Anlässe uns überhaupt dazu ermutigen, oder vielleicht eher nötigen, auf Design Thinking zurückzugreifen. Hier zu sagen, es gehe darum, systematisch neue Innovationen zu schaffen oder sogar die gesamte Organisation in eine Art Kollaborationsmaschine umzuschrauben -zusammengesetzt aus vollfunktionsfähigen Über-Teams- ist gerade noch hilfreich, um in Buchklappentexten für die Methodik zu werben; für den in der Praxis aufgekommenen Bedarf nach stärkerer Orientierung ist dieser Einstieg jedoch kaum anschlussfähig.

Ich spitze die Frage noch zu: Welche Anlässe sind es, von denen die Manager lange genug irritiert werden, so dass sie sich dazu entschließen, keine heroischen Entscheidungen im Vorbeigehen zu treffen, sondern stattdessen auf den umständlicheren Weg setzen, die Aushandlung über die zugrundeliegende Herausforderung in die Hände eines Teams zu geben?

Es ist nur ein Weg, aber er ist es wert, ihn als möglichen Auslöser abzutasten: das Wissensmanagement der Organisation. Und ich meine nicht ein Wissensmanagement 1.0, bei dem es darum ging, implizites Fachwissen in Datenbanken mit Erfahrungsberichten und Best Practices zu komprimieren, für all jene, die sich dieser Zumutung stellen möchten. Es geht um ein Wissensmanagement 2.0, in dem implizites Wissen allein deshalb zum Thema erhoben wird, um es zu hinterfragen, zu kritisieren und letztendlich aufgeben zu können. Nehmen wir nämlich ernst, dass das Wissen in Organisationen aus den Lösungen für die Probleme von gestern besteht, so müssen wir auf ein Wissensmanagement vertrauen, dass sich darum bemüht, unseren Glauben an dieses Wissen zu erschüttern, so dass wir zu neuen Anlässen finden, uns auf neues Wissen einzulassen. Wissensmanagement 2.0 löst alte Eindeutigkeiten auf zugunsten neuer Mehrdeutigkeiten. Es schafft Leerstellen in der Organisation, die uns signalisieren: „Wir wissen nicht, wie es zukünftig laufen soll, aber wir wissen, dass es nicht wie früher sein darf.“ Damit haben wir noch nichts gelernt, aber bereits für genügend Zündstoff und Unruhe gesorgt, denn welche Experten und damit Wissensträger in Organisationen sollten sich davon nicht provoziert fühlen?

Stellt als das Management neue Leerstellen bereit, so mag Design Thinking eine geeignete Form für den Umgang mit diesen Leerstellen sein. Die Idee ist es, dass die Teams im Design Thinking geradezu aufblühen, sobald sie mit Nicht-Wissen und Mehrdeutigkeiten konfrontiert werden. Plötzlich werden Geländegewinne mit Blick auf die Zukunft wieder möglich. Ein kreativer Umgang mit unsicheren Informationslagen wird auch politisch vertretbar (und das ist nicht der Normalfall). Führt der Umgang mit mehrdeutigen Herausforderungen zu neuen Lösungen und damit neuen Wissensbatterien, kann es wiederum vom Wissensmanagement abhängen, wie lange wir dieses Wissen stillschweigend hinnehmen und wann es erneut Zeit wird, die Dinge beim Namen zu nennen und erneut Nicht-Wissen zu signalisieren.

16. November 2011

Redundanz und Varietät

Mit der eingeführten Gegenüberstellung zum Lean Thinking verändert sich die Sichtweise auf das Design Thinking. Neue Begriffe drängen sich in die Diskussion, die bislang kaum mit dem Ansatz assoziiert wurden.

Da ist zum Einen Nonakas Begriff des Organizational Slacks, den Baecker einmal als Sinnüberschüsse einer Organisation umschrieben hat. Die Organisation produziert in der Regel mehr Kommunikationen, mehr Entscheidungen, mehr Informationen als notwendig, um den selbst zugewiesenen Leistungsanforderungen zu genügen. Diese Überschüsse seien notwendig, um bei unvorhergesehenen Veränderungen einen gewisse Spielraum bereitzustellen, gewissermaßen also Alternativen in petto zu halten, von denen man heute noch nicht weiß, wozu sie gut sein mögen.

Daran knüpft sich der in der systemischen Diskussion prominente Begriff der Varietät an. Varietät ist gegeben, wenn Organisationen zu Ergebnissen gelangen, die sich nicht durch andere Ergebnisse herleiten lassen.

Das Gegenteil von Varietät ist Redundanz. Nonaka erkennt hierin ein fundamentales Prinzip im Organisationsdesign japansicher Unternehmen:

The fundamental principle of organizational design at the Japanese companies I have studied is redundancy – the conscious overlapping of company information, business activities, and managerial responsibilities.

Es sind demnach die gleichen japanischen Unternehmen, die das Lean Thinking begründet haben, die sich bewusst Redundanz vorhalten, in dem sie die gleichen Kompetenzen mehrfach bereithalten und damit Absicherung schaffen. Dies wird zum Teil über internen Wettbewerb noch zusätzlich kultiviert, wie Nonaka zeigt.

Wir halten fest, dass sowohl Varietät wie auch Redundanz förderliche, höchstwahrscheinlich notwendige Kapazitäten oder Eigenschaften moderner Organisationen darstellen. Wir halten zudem fest, dass die im Lean Thinking ausgeblendete Seite der Unterscheidung, der Waste, nicht mit Redundanz zu verwechseln ist. Im Hinblick auf die Varietät drängt sich allerdings der Verdacht auf, dass diese durchaus anfällig sein dürfte, in der Unterscheidung zum Waste erklärt zu werden.

15. November 2011

Nutzerorientierung als Unterscheidung

Eine lebhaft geführte Diskussion betrifft die Frage, wie sich die Organisation mit Blick auf ihre Kunden ausrichten sollte. Die Nutzerorientierung scheint zu einem alles überragenden Wert geworden zu sein.

Doch unter dem Begriff Kundenorientierung werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Am Beispiel Design Thinking und Lean Thinking wird der Unterschied deutlich.

Im Paradigma von Design Thinking stellt Nutzerorientierung das letztendliche Ziel der Bemühungen dar. Es geht darum, zunächst sogenannte Wicked Problems zu thematisieren und Nutzerbedürfnisse zu interpretieren. Die Einsicht, dass Nutzerbedürfnisse nicht etwa vergleichbar mit versunkenen Schätzen gehoben werden können, sondern konstruiert werden, trägt sich durch mehrere Jahrzehnte der Designforschung und hat sich auch im Design Thinking methodisch niedergeschlagen. Innerhalb des Prozesses wird damit eine vorläufige Unterscheidung darüber getroffen, was auf der einen Seite einem Nutzerbedürfnis entsprechen mag, und was auf der anderen Seite für die weitere Gestaltung ausgeblendet werden kann. Die bewusst thematisierte Unterscheidung unterstützt Teams dabei, einen singulären Problemfokus zu schaffen und alle anderen Dinge auszublenden, was eine ganz wesentliche Eigenschaft vieler designgeleiteter Unternehmen darzustellen scheint.

Lean Thinking beansprucht für sich ebenfalls eine Orientierung an Nutzerbedürfnissen (viele weitere gemeinsame Grundsätze ließen sich hier ebenfalls aufzählen). Diese Ausrichtung folgt jedoch einem anderen Paradigma, der effizienten Ausgestaltung von Wertschöpfungsprozessen in der Organisation. Die Nutzerorientierung ist Mittel zum Zweck, um eine Unterscheidung darüber treffen zu können, welche Leistungen den Nutzermehrwert erhöhen und welche dies nicht tun. Die Interpretationen darüber gehen in den Einzelfällen weit auseinander, doch darauf kommt es nicht an. Worauf es ankommt, ist dass diese Unterscheidung jegliche Leistungen messbar macht, entweder in wertschöpfende Leistungen oder in „Waste“, also jene Leistungen, die keinen Nutzermehrwert beisteuern.  Damit verfolgt der Ansatz das Ziel, möglichst schlanke Prozesse zu gestalten, die ausreichen, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen. Die Unterscheidung setzt seinem Anwender eine Brille auf, die alle Tätigkeiten auf ihre Effizienz im Hinblick auf den Nutzermehrwert abklopft.

Entscheidende Bedeutung hat dabei die Definition des Nutzerbedürfnisses. An ihr bemisst sich letztendlich, wie die Unterscheidung im konkrete inhaltlichen Fall anzuwenden sei, d.h. es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Bedürfnis ist, um gemeinsam darüber diskutieren zu können, inwiefern eine zu montierende Schraube am Prototyp, ein Meeting zu einem Marketingplan, oder auch eine simple Anweisung in der Produktionshalle für wertschöpfend oder überflüssig zu erachten ist.  Dieses Verständnis für das Nutzerbedürfnis wird im Design Thinking in der explorativen Phase gebildet, wenn es darum geht, die Ausgangsfrage zu stellen und die gemeinsame Sichtweise zu explizieren. Hier findet die Entscheidung zur Unterscheidung statt, die Effizienz-orientierte Diskussion erst möglich werden lässt. Lean Thinking ist auf diese Unterscheidung angewiesen, um überhaupt erst definieren zu können, wo „Waste“ beginnt und wo Effizienz aufhört.

Design Thinking entwickelt eine gemeinsam getragene Idee einer Unterscheidung, während Lean Thinking diese Unterscheidung exekutiert entlang der Wertschöpfungskette.

11. September 2011

Design der Organisation

Design Thinking wird bislang dort ausprobiert, wo neue Produkte und Services gestaltet werden, die die Bedürfnisse der Nutzer kompromisslos in den Fokus nehmen. In der Gestaltung der Organisationen finden sich nach meiner Kenntnis nur wenige Beispiele. Das ist insofern erstaunlich, da die Neugestaltung von Organisation geradezu idealtypisch dafür stehen kann, was Horst Rittel einmal als einen Umgang  Wicked Problems beschrieben hat. Rittels Ausführungen aufgreifend, plädiert Buchanan dafür, dass komplexe soziale Fragestellungen die Designer in ihrer Gestaltungskompetenz geradezu provozieren.

Üblicherweise werden Organisationen ab einem gewissen Reifestadium in ihrer Struktur an Archetypen ausgerichtet, seien es Modelle funktionaler Hierarchien, Geschäftsfeldeinheiten, Matrix-Strukturen, Team- und vereinzelt Netzwerkstrukturen. Die Gestaltungsprozesse verlaufen nach den Beschreibungen der darauf spezialisierten Beratungsunternehmen mehr oder weniger linear ab. Zunächst braucht es strategischen Ziele, die in Anforderungen an die Struktur übersetzt werden. Der Anforderungskatalog wird in Abstimmung mit der Entscheidungsebene mit konkreten Maßnahmen verknüpft, die in einer späteren Implementierungsphase gewissermaßen abgearbeitet werden. Hier wird ein zuvor analysiertes Problem, die Frage nach der Übersetzung der strategischen Ziele in den organisationalen Kontext, in Teilproblem zerlegt, die sich wiederum durch Teillösungen bearbeiten lassen, die zusammengenommen, die Gesamtlösung repräsentieren.

Die Frage lautet, inwiefern die Gestaltung einer hochkomplexen Einheit Organisation nicht vernünftigerweise als das kommuniziert werden sollte, was es allen Anschein nach ist: eine soziale Problematik, die sich erst im Gestaltungsprozess entfaltet, nicht aber in der Analyse allein begreifen lässt. Die Organisationsstruktur muss und kann sich erst im Erleben durch diejenigen bewähren, die mit diesen Strukturieren umgehen werden: den Mitarbeitern, den Partnern der Organisation, den Kunden, möglicherweise sogar den Konkurrenten.

Beim Betrachten der Kästchen- und Linienorganigramme beschleicht uns zumeist das ungute Gefühl, dass hier etwas gestaltet wurde, dass der dahinter liegenden Komplexität nur selten gerecht wird. Andere Gestaltungsmöglichkeiten sind daher gefragt. Die Organisationsgestaltung als Design zu verstehen, hieße, die Aufmerksamkeit auf zwei Kernfragen zu lenken. Die erste Frage müsste lauten: wie bekommen wir ein Verständnis dafür, wie die Struktur der Organisation durch all jene wahrgenommen wird, für die wir sie gestalten? Die zweite Frage lautet: Wie entwickeln wir ein Verständnis für die Komplexität der Fragestellung und damit einhergehend für Kontingenz der Lösung.

Die erste Frage berührt das Thema der Empathie. Ebenso wie Produkte und Services stehen auch Organisationsstrukturen im Dienst der Menschen, die mit ihnen arbeiten, sie erleben und von ihnen erfasst werden. Ihre Einsichten sind von fundamentaler Bedeutung, insofern nur sie beeinflussen, ob strategische Ziele erfüllt werden, oder ob sie scheitern. Die Struktur ist nicht der Vollzug der strategischen Zielen, sondern ihr enabler, also der Rahmen, in dem sich die Bezugsgruppen zu bewähren haben. Innerhalb des Re-Designs einer Organisationsaufstellung mag es helfen, die Bezugsgruppen frühzeitig mit den erdachten Möglichkeiten für neue Strukturen zu konfrontieren und deren Reaktionen für die weitere Gestaltung aufzunehmen. Da wir es mit einem abstrakten Feld zu tun haben, braucht es Momente der Verdinglichung.

Die Verdinglichung der Organisationsstrukturen in Form von Prototypen kann für Einstieg in die zweite Frage hilfreich werden. Durch fassbare Gestaltungen wird sowohl die Arbeit mit den Bezugsgruppen, wie auch die Abstimmung der Entscheidungsebene erleichtert. Das zunächst nur rudimentäre Problemverständnis wird durch einen iterativen Prozess erdacht, verdinglicht, und in Abstimmung mit den Bezugsgruppen reflektiert. Problem- und auch Lösungsverständnis entwickeln sich koevolutionär zueinander.

Der Designprozess könnte sich so darstellen, dass unterschiedliche Bezugsgruppen mit für sie typischen Anforderungen konfrontiert werden, in denen sie an formale Strukturen gebunden sind, beispielsweise der Prozess von der Kundenakquise bis zur Auftragsbestätigung für den Vertriebsmitarbeiter. Verschiedene mögliche Organisationsstrukturen werden dem Vertriebsmitarbeiter nun vorgelegt, um zu erfahren, inwiefern er die ihm gestellte Anforderung erfüllen kann und welche Abweichung er dabei vom bestehenden Vertriebsprozess sich daraus für ihn ergeben. Durch diese Simulation des Ablaufs erhalten die Gestalter einen unmittelbaren Einblick in die Auswirkungen für die Bezugsgruppen, noch bevor es zum Ernstfall, der letztendlichen Implementierung, kommt. Um diesen Ablauf glaubwürdig und verständlich zu simulieren, braucht es entsprechend fassbare Prototypen und Modelldarstellungen, die die Simulation erlebbar werden lassen. Das Repertoire der Designer bietet hierfür eine Vielzahl an Techniken und Methoden. Interessanterweise bieten diese Reflexionsmomente auch die Chance, bestehende Organisationsdesigns kontinuierlich neu zu justieren, sofern es die Rahmenbedingungen erfordern.

3. August 2011

Wicked Problems

Wir verdanken Horst Rittel bemerkenswerte Einsichten für die Design Theorie. Seine Unterscheidungen von Wicked Problems und Tame Problems und deren Charakteristika zeigen auf, worin ein Mehrwert für Design in der Gestaltung komplexer Fragestellungen liegen kann.

Rittel argumentiert, dass systematische Planungsprozesse den Herausforderungen von sozialen Problemen nicht gerecht werden.

Im Gegensatz dazu lassen sich technische Probleme auf eben diese Weise bearbeiten. Tame Problems bezeichnen u.a. die technischen Probleme, sie sind „zahm“, greifbar. Hat man sie analytisch durchdrungen, liefern sie bereits die Vorstellung für eine Lösung mit. Zahme Probleme können durchaus kompliziert, anspruchsvoll und sich sogar als praktisch unlösbar darstellen, dennoch lassen sie sich klar bestimmen. Die Zusammenhänge, die ein zahmes Problem charakterisieren, können nachvollzogen werden, so dass sich daraus ein Lösungsverständnis ableitet. Man beginnt dann in der Regel damit, das Problem zu zerlegen und systematisch abzuarbeiten. Rittel bringt hierfür das Beispiel der Trinkwasserversorgung in Städten.

Demgegenüber stehen die für die Strategiearbeit interessanten Wicked Problems, frei übersetzt: gefährliche Probleme. Wicked Problems entziehen sich einem eindeutigen Verständnis durch den Beobachter, sowohl im Hinblick darauf, was die Lösung sein könnte, wie auch das Problem. Rittel definiert, ganz bei Spencer-Brown, das Problem als Suche nach dem Problem selbst:

Learning what the problem is IS the problem.

Herbert Simon hat ähnliche Beschreibungen unter dem Begriff des ill-structured problem eingeführt, der auch durch Dirk Baecker wiederholt aufgegriffen wurde. Die Entwicklung des Problemverständnisses steht dem Lösungsverständnis nicht vor. Sie ist ebenso Teil des Problems, dem man sich annähern muss, wie die Lösung auch. Rittel betont, dass eine brauchbare Betrachtung der einen Seite nur vor dem Hintergrund der anderen Seite gelingen kann. Ein vorläufiges Problemverständnis mag zu einem vorläufigen Lösungsverständnis beitragen, das wiederum das Problemverständnis verändert. Dieser Prozess kann als eine Art Ko-Evolution von Problem- und Lösungsverständnis interpretiert werden. Wir laufen in Schleifen und können im Hinblick auf das Problem nicht abschätzen, wie lange wir das tun werden, denn eindeutige Stopp-Regeln sind nicht vorhanden.

Es gibt keine Aussicht auf letztendlich richtige oder falsche Lösungen, die das Problem beseitigen. Wir müssen uns mit mehr oder weniger brauchbaren Lösungen für den Moment begnügen, die einen Zugriff auf das Problem erlauben. Unpraktischerweise sind diese Lösungen auch nur vorläufig brauchbar, da sie durch ihren Zugriff auf das Problemumfeld Rückkopplungen erzeugen, die wiederum das Problem selbst verändern. Rittel führt hier das Beispiel der Bekämpfung von Kriminalität in Städten an, für die sich keine objektiven Lösungen zeigen, die darüber hinaus noch zeitunabhängig brauchbar sind. Die Stopp-Regel für Wicked Problems ist demnach von Außen gesetzt durch begrenzte Ressourcen. Irgendwann fehlt es an etwas, zum Beispiel an Zeit oder Geld, und man wird aufhören, sich mit dem Problem zu beschäftigen.

Viele Designer haben Techniken und Routinehandlungen entwickelt, die einen Umgang mit der Komplexität von Wicked Problems in bemerkenswerter Weise ermöglichen. Es ist anzunehmen, dass Designer genau dort Kompetenz aufweisen, wo ein analytisches, lineares Problemlösungsverständnis zu kurz greift. Buchanan legtimiert beispielsweise seine Vorstellung von Design Thinking damit, dass sie mit der Unbestimmbarkeit von Wicked Problems rechnen kann und daraus Optionen gewinnt:

The problem for designers is to conceive and plan what does not yet exist, and this occurs in the context of the indeterminacy of wicked problems, before the result is known.

25. Februar 2011

Die Schnittstelle

Design ist ubiquitär geworden. Alles will designt werden, insbesondere im Umfeld von Unternehmen. Es geht längst nicht mehr um die Verpackung, es geht um Strukturen, Prozesse, Erlebniswelten, innovative Services und immer mehr um die Schaffung einer besseren Welt. Beim Aufbruch in neue Gebiete treffen die Designer auf die Platzhirsche, z.B. dem Management in Unternehmen. Designer fühlen sich nicht selten ausgebremst.

Roger Martin, Dean an der Rotman School of Management, argumentiert, dass die Gründe hierfür in den unterschiedlichen Mindsets zwischen Design und Management zu finden sind. Generell scheinen Designer stärker dem intuitiven Denken anzuhängen: sie planen in Projekten, begeistern sich für sogenannte wicked problems und nehmen gegebene Einschränkungen als Herausforderungen wahr. Sie besitzen einen ästhetischen Standpunkt, der wie selbstverständlich nur eine subjektive Gültigkeit hat.

Manager auf der anderen Seite denken analytischer: Sie arbeiten an laufenden Aufgaben, sie verwalten, sie begeistern sich für reproduzierbare Ergebnisse, und projizieren Analysen über die Vergangenheit auf zukünftige Entwicklungen. Ihre Maxime ist Beständigkeit.

Man steht sich gegenüber, vermutet, dass man ohne die andere Seite nicht vorankommen wird, und dennoch bleibt eine Lücke, die sich nicht durch guten Willen schließen lässt. Martin plädiert dafür, dass beide Seiten die höchst unterschiedlichen Auffassungen der jeweils anderen Seite in ihre Überlegungen miteinbeziehen und entsprechend aufeinander abstimmen. Was zunächst banal aus Sicht der Theorie und naiv aus Sicht der Praktiker klingt, ist möglicherweise entscheidend, um zu einem besseren Verständnis darüber zu gelangen, was Design Thinking sein kann.

Design Thinking soll die Schnitstelle sein, die es braucht, um die kreativen Impulse in organisational verarbeitbare Formen zu gießen und damit Erneuerungspotenziale im Unternehmens zu schaffen. Design Thinking verlangt Reflexion und damit auch Artikulation des Designers gegenüber sich selbst und -warum nicht- dem Management. Darüber hinaus verlangt eine nutzerorientierte Sichtweise eine empirische Gültigkeit der Ausgangsfrage. Design Thinker synchronisieren möglicherweise ihren eigenen Standpunkt mit den Bedürfnissen der Nutzer. Die Notwendigkeit zu Veränderung lässt sich vor dem Management behaupten, sofern ein Nutzer dafür bürgen kann.

Design Thinking soll als Schnittstelle dazu beitragen, dass das Thema Design in modernen Organisationen keine Modeerscheinung bleibt, sondern eine nachhaltige Relevanz erzeugt. Dazu bedarf es zukünftig einem Verständnis darüber, wie die unterschiedlichen Mindsets, im Rahmen der Methode selbst, zueinander finden können.

27. Januar 2011

Design als Standpunkt

Einer interessanten Gegenüberstellung des Hamburger Designers und Dozenten für Informatik Buurmann folgend, zeigt sich der Unterschied von Wissenschaften und Gestaltungsdisziplinen an der Zielstellung:

Während die technischen Wissenschaften und vor allem die Naturwissenschaften auf Hypothesen und Theorien zielen, die an der Wahrheit und ihren regulativen Ideen orientiert sind, gilt für die Gestaltungsdisziplinen als oberste Richtschnur das technische Funktionieren, das in der Ästhetik seinen individuellen Ausdruck findet.

Die Unterscheidung ist allgemein anerkannt und führt zur Erkenntnis, dass Design einen Standpunkt vertritt, in dem etwas ästhetisch Wünschbares artikuliert wird, dessen Zielperspektive immer der Mensch mit seinen kognitiven, sozialen, emotionalen und sensorischen Fähigkeiten ist. Davon zu unterscheiden, legt Wissenschaft das Mögliche fest, in dessen Rahmen wir Wünsche entwickeln. Die Wissenchaft für sich genommen sei an „Wahrheit und regulativen Ideen interessiert“, allzu oft jedoch ohne einen eigenen Standpunkt zu definieren. So müssten sich die Wissenschaften heute die Frage gefallen lassen „für welche gesellschaftliche Zukunftsvision sie eintreten“. Ohne diesen Standpunkt wird es ihnen nicht gelingen, das Wissen in „alltagspraktische Produkte, Dienste und Erfahrungen“ zu überführen.

Damit gelangen wir zu einem interessanten Verständnis für den Begriff des Design Thinking. Design Thinking mag man verstehen als die Methode, mit der Intuition und analytisches/wissenschaftliches Wissen zu wünschbaren Produkten, Dienstleistungen und Erfahrungen überführt werden können. Sie definieren den Menschen als Ausgangspunkt aller Überlegungen. Design Thinking setzt ein Signal mit Folgen: Es zeigt, dass hier jemand zu einem Standpunkt gelangt ist, einen Weg eingeschlagen hat und sich über die Komplexität des Entwicklungsprozesses bewusst geworden ist. Mit einem Ausgangspunkt wie diesem bieten sich alle Chancen.