9. Januar 2012

Lean Management

Lean Management setzt eine Unterscheidung in der Organisation, indem es danach fragt, wie beispielsweise Entwicklungsverfahren möglichst effizient verlaufen können. Das Lean Management beobachtet Tätigkeiten danach, inwiefern sie einen Mehrwert (Value) für einen Kunden erzeugen. Die zweite Seite der Unterscheidung umfasst den sogenannten „Waste“, den es braucht, um Value überhaupt bezeichnen zu können. Der Anspruch, der sich mit der Einführung von Lean verbindet, ist jedoch nicht der Value für den Kunden, sondern die effiziente Durchführung der Verfahren, wie die sich im Indikationenkalkül darstellen lässt:

„Waste“ ist demnach der unbestimmte Bereich, der sich aus all jenen Tätigkeiten zusammensetzt, die zu dem Zeitpunkt der Unterscheidung keinen beobachteten Mehrwert liefern, wobei dieser kontinuierlich zur Disposition steht. Tätigkeiten, die heute als Waste aus den Augen verloren sind, können unter anderen Voraussetzungen zukünftig in den Blick geraten, sprich: als Value markiert werden und damit auf die andere Seite der Unterscheidung wechseln. Ebenso kann der Value von heute, je nach getroffener Unterscheidung, zukünftig aus den Blick geraten und zum Waste werden. Die wechselnden Voraussetzungen sind die Interpretationen darüber, was einen Mehrwert für Kunden auszeichnet. Die Managementwissenschaften haben überzeugend herausgearbeitet, dass diese Interpretation ständig zur Disposition steht und von jeder Organisation selbst zu vollführen ist. Für das Lean Management scheint dessen Aushandlung und Thematisierung eine notwendige Vorbedingung, da ohne sie die Unterscheidung zwischen Value und Waste nicht stattfinden könnte.

3. Juli 2011

Systemische Ankerpunkte

Um die Zweckmäßigkeit von Design für moderne Unternehmen abzuklopfen, braucht es immer wieder neue Bezeichnungen davon, was moderne Unternehmen sein könnten, und ebenso spannend: was sie folglich nicht sind. Einige systemische Statements haben sich für mich als Quasi-Ankerpunkte bewährt. Sie bieten Einstiege in die Verortung von Design und Management in Form von Gedankenspielen, die sich jedes Mal anders gestalten und dabei nicht selten auf sich selbst zurückverweisen:

Unternehmen sind nicht zweckorientierte- sondern zwecksuchende Systeme.

Unternehmen sind kausal indifferent, d.h. sie operieren de facto nicht nach Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen.

Die Ausdifferenzierung von Unternehmen in Teams und quasi-autonomen Subeinheiten führt zu einer erhöhten Arbeitsleistung, einhergehend mit einer erhöhten Veränderungsresistenz.

Management kann einen Marktplatz an neuen Möglichkeiten anbieten und auf diese Weise Impulse für Erneuerungsprozesse setzen.

Die Möglichkleiten des Einflusses von Management bleiben ebenso kausal indifferent wie das System, in das sie wirken.