19. Mai 2015

Der Job Executor

The job is the fundamental unit of analysis (Christensen & Cook)

Wenn Innovation der Singsang der modernen Unternehmen ist, dann ist Clayton Christensen ihr Vorsänger. Christensen ist einer der prominentesten Vordenker für das Management dieser Tage. Einer immer stärker werdenden Kritik an seinen Ideen und seiner Methodik zum Trotz.

Durch Clayton wissen wir, worum es sich bei disruptive innovations handelt und warum jedes erfolgreiche Unternehmen letztendlich auf ein Dilemma manoevriert, in dem es nach permanenter Verbesserung strebt und sich auf diese Weise entbehrlich macht. Und wir beginnen zu verstehen, dass die Menschen, die Produkte kaufen und die in ihren Büros arbeiten, nicht bedürfnisverlorene Kunden und Mitarbeiter sind, sondern vor allem als Ausführende von Jobs sind. Diese Idee hat Christensen von Bob Moesta und John Palmer aufgegriffen.

Mit Jobs sind Handlungen gemeint, in die wir uns hineinbegeben, weil wir uns davon Ergebnisse versprechen. Für die meisten dieser Jobs haben wir uns nie beworben, für die allerwenigsten werden wir bezahlt. Wir tun sie, weil wir daran glauben, dass deren Durchführung uns einen Vorteil verschafft, oder weil sie ein Bedürfnis zu befriedigen scheinen.

Ein Beispiel.

Kurz nachdem wir morgens aufwachen und das Badezimmer betreten, melden wir uns für unseren ersten Job an: Unser Job ist es, in einer für uns annehmbaren Zeit, unseren Körper zu reinigen, damit wir mit einem guten Gefühl vor die Tür treten können. Um diesen Job zu erfüllen, greifen wir auf Produkte und Services zurück, die wir nicht etwa brauchen, weil wir sind, wer wir sind, sondern weil wir diesen einen Job zu erledigen haben. Die Tools versprechen, uns in der Situation im Job zu unterstützen. Wir kaufen dieses eine Duschgel, weil es uns verspricht, noch erfrischter in den Tag zu starten. Und wir kaufen diesen einen Rasierer, weil er uns verspricht, Zeit zu sparen, ohne auf eine gründliche Rasur zu verzichten. Und wir begreifen, dass das gesamte Badezimmer, wie beispielsweise auch die Fabrik, ein Arrangement von Tools darstellt, die so oder auch ganz anders aussehen können, um diesen Job durchzuführen. Wir sind Executors von vielfältigen Jobs, und diese Jobs ändern sich im Laufe der Jahre kaum. Was sich verändert sind allenfalls die Tools.

Ein Unternehmen, dass Rasierapparate produziert und vertreibt und seine Kunden als Job Executors begreift, erkennt, dass es müßig ist, nun noch von demographischen Kundensegmenten oder Personas zu sprechen. Es ist egal, ob es sich um einen 70jährigen Rentner aus Deutschland oder einen 20jährigen Auszubildenden aus Spanien handelt, der im Laden steht und sich nach Rasierern umschaut. Sofern Sie morgens im Bad stehen und ihren Job beginnen und in etwa die gleichen Ziele damit verfolgen, wird es unerheblich, ob sie demographische, regionale oder psychologische Merkmale voneinander trennen. Ist ihr Verständnis vom Job ähnlich, werden sie die gleichen Tools präferieren.

In dieser Lesart gibt es kein einziges Produkt, keinen Service, keinen Prozess, der nicht darauf abzielt, einen Job zu ermöglichen (def. gemäß eine Marktinnovation), oder zumindest zu erleichtern (def. gemäß eine Produkt- oder Serviceinnovation). Und manche dieser Produkte unterstützen einen Job gerade noch gut genug, dass sie für den Executor akzeptabel sind (def. gemäß eine disruptive Innovation). Es gibt in dieser Lesart auch keinen anderen Grund, einen Gegenstand zu kaufen, wenn sich dieser nicht in der Durchführung eines Jobs einbauen ließe.

Christensens Ausführungen haben weitreichende Konsequenzen für das Innovationsverständnis vieler Unternehmen hervorgebracht. Sie begreifen sich weniger als kunden- denn als joborientiert.

Weitergedacht zeigen sie auf, dass es im Zeitalter der Dinge zunehmend Maschinen sein werden, die Adressaten von unseren Innovationsbemühungen werden da sie zukünftig die große Mehrzahl aller existierenden Jobs ausführen werden. Wir werden uns zunehmend damit auseinandersetzen, was es bedeutet, diese Maschinen bei der Durchführung ihrer Jobs zu unterstützen. Menschen innovieren für Maschinen.

23. September 2013

Warum gutes Prototyping abstrakte Kunst ist

Der Prototyp einer Software ist keine Software.

Verabschieden wir uns von den Fragen darüber, welche Prototypen von niedriger oder hoher Auflösung sind, mehr oder weniger komplex verarbeitet und von welchem unterschiedlichen Material. Wenn wir uns auf dieser Flughöhe bewegen, übersehen wir die wirklich spannenden Momente im Prototyping. Gelungene Prototypen sind Artefakte oder gestaltete Situationen, aus denen wir etwas über unsere Ideen wie auch über unsere Probleme lernen. Sie helfen uns miteinander, wie auch mit anderen zu interagieren, um zu erlernen, wie komplexe soziale Verhaltensweisen und Handlungszusammenhänge durch unser Design beeinflusst werden. Manche dieser Interaktionen finden über Testverfahren statt, andere durch das bloße Gestalten und Beobachten. Im Prozess verfolgen wir weniger die schrittweise Annäherung an ein schließlich fertiges Lösungsdesign, dies würde den Möglichkeiten im Prototyping kaum gerecht werden. Vielmehr steht uns ein Mittel zu Verfügung, mehr über unsere eigenen, oftmals unausgesprochenen Grundannahmen zu lernen, die wir mit unserer Idee oder unserem Problemverständnis verknüpfen.

Der Prototyp ist paradoxerweise das Ergebnis einer Abstraktion wie auch einer Konkretisierung.

Zunächst geht es darum, von einer uneindeutigen Idee oder einem komplexen Problem auf die eigenen Annahmen zu abstrahieren, die uns dazu veranlassen zu glauben, dass unsere Idee bzw. unser Problem von Relevanz sein kann. Jede Idee, wie auch jedes Problem setzt sich aus einer Menge an Annahmen darüber zusammen, wie wir uns als Designer, unsere Zielgruppen, die auch die weitere Umwelt interpretieren. Die Idee, Mobilität über Carsharing anstatt über den Verkauf von Autos anzubieten, bündelt Annahmen über Veränderungen in der urbanen Soziodemographie, über die Anwendungsmöglichkeiten mobiler Internetdienstleistungen und vieles mehr durch Seiten der Designer dieser Dienstleistung. Jede dieser Annahmen lässt sich abstrahieren und auf ihre Relevanz bzw. Wirksamkeit testen. Nicht das Carsharing wird über den Prototypen getestet, sondern die damit einhergehenden Annahmen, die das Carsharing letztendlich legitimieren, sofern sie zutreffen.

Zuvor jedoch wird die Abstraktionsleistung von Ideen und Problemen auf deren zugrundeliegenden Annahmen wiederum in Form von Gestaltung konkretisiert. Erfolgreiche Designer gestalten nicht die gesamte Lösung, denn das wäre das allzu klassische, langwierige und lineare Verfahren. Vielmehr gestalten sie die Annahmen, die validiert und in ihrer Summe die Relevanz und Wirksamkeit der Idee bzw. des Problems ergeben. Wem die anspruchsvolle Aufgabe der Abstraktion und Konkretisierung gelingt, dem stehen die Türen offen, auch gänzlich von der erfahrbaren Welt entrückte Designs auf ihre Wirksamkeit hin zu testen, beispielsweise eine Unternehmensstrategie oder eine Markenidentität. Auch hier lassen sich zugrundeliegende Annahmen und Wertevorstellungen abstrahieren und in einem weiteren Schritt in Gestaltung übersetzen. Auch diese Gestaltungen können in Interaktion mit den Zielgruppen überführt werden. Unternehmen lernen auf diese Weise allzu oft zum ersten Mal, inwiefern deren Identität oder Strategie wünschenswerte und wirksame Reaktionen bei ihren Zielgruppen hervorzurufen vermag.

21. September 2013

Multidisziplinäre Teams sind nicht die Lösung

Unternehmen setzen auf das Projekt. Darüber hoffen sie Agilität wiederzufinden, die ihnen während der Wachstumsphase abhanden gekommen sein mag. Idealerweise setzen sich solche Projekt aus multidisziplinären Teams zusammen, in denen Akteure mit möglichst unterschiedlichen soziodemographischen Eigenschaften eine hohe Diversität an Meinungen und Sichtweisen in ein Projekt einbringen, gewissermaßen um der Vielfalt, die in der Herausforderung mit Vielfalt, die sich in den Akteuren vereint, zu begegnen.

Wir wollen daran glauben, dass große Lösungen und geniale Gedanken entstehen, wenn beispielsweise ein indischer Sozialarbeiter, eine europäische Finanzwissenschaftlerin und ein amerikanischer Netzwerkmanager sich in einem Team mit den Herausforderungen sozialer Startups beschäftigen. Tatsächlich ist die Klassifizierung von Akteuren in der Teamarbeit nach soziodemographischen Eigenschaften eine sehr funktionale Sichtweise, die die Dynamik innerhalb des Teams ausblendet.

Die Teilnahme vieler Disziplinen und sozialer Millieus ist kein Ziel von Projektarbeit, sondern allenfalls ein möglicher Zwischenschritt, um eine möglichst hohe Diversität an Perspektiven zu gewinnen, die sich letztendlich bündeln lässt. Insofern sollten wir nicht multidisziplinäre Teamarbeit einfordern, sondern vielmehr multiperspektivische Teamarbeit. Perspektiven entfalten sich im Zusammenspiel der Akteure untereinander und mit Hinblick auf das Projekt. Sie sind keine Persönlichkeitsattribute von Menschen. Viel interessanter als die Einbettung eines möglichst diversen Pools aus sozialdemographischen Faktoren ist die umfassende Inklusion der Akteure innerhalb der Teamarbeit. Unterschiede in der Qualität der multiperspektivischen Teamarbeit zeigen sich dort, wo die Akteure verzichten, auf bestimmte Rollen reduziert zu werden und Aufgaben teilen, die nicht den Kern ihrer Expertise ausmachen. Dort, wo die Finanzwissenschaftlerin ebenso in der Befragung der Zielgruppen des Projekts, wie auch der Sozialarbeiter an der Gestaltung des Geschäftsplans eingebunden wird, entstehen multiperspektivische Räume, die den Umgang mit komplexen Herausforderungen gerecht werden können.

22. April 2012

Design Thinking und Scrum

Scrum beschreibt einen Prozess des Organisierens in der Softwareentwicklung. Scrum beruht auf der Idee, dass sich komplexe Projekte einer längeren Planbarkeit entziehen, wie es beispielsweise im sogenannten Wasserfall-Modell suggeriert wird. Scrum setzt auf kurze Sprints und regelmäßige, oftmals tägliche Feedbackschleifen, um bei Bedarf ständig den Scope von Projekten neu zu justieren. Im Gegensatz zu anderen Formen des Projektmanagements, wird im Scrum nicht das Ergebnis, bzw. der Umfang des Projekts fixiert, sondern vielmehr die Aufwendung der Ressourcen. Entstehen Verzögerungen, so kommt es in der Regel zum Verzicht auf die Umsetzung niedrig priorisierter Aspekte. Im Scrum treten neue Rollen auf, die beispielsweise die Methode selbst oder auch die Definition und Priorisierung der Aufgaben festlegen. Damit verabschieden wir uns im Scrum von der Idee, umfassende Lösungen zugunsten brauchbarer und zeitlich fixierter Lösungen zu entwickeln.

Während man im Scrum davon absieht, bereits in der Planung zu wissen, wie sich einzelne Tätigkeiten ausführen und zusammenfügen lassen, signalisiert sich mit dieser Methode jedoch, worauf das Augenmerk gelegt werden muss, um am Ende des Entwicklungsprozesses ein ausreichendes Ergebnis vorzuweisen. Im Scrum geht man davon aus, dass sich auch komplexe Aufgaben geplant in kleine Aufgaben zerteilen und priorisieren lassen. Diese Vorstellung mag valide sein, wenn es sich um auf technische Probleme fokussierte Aufgaben handelt. Sie wird jedoch brüchig, sobald eine soziale Komplexität zugrunde liegt.

Entscheidende Einsichten für den Umgang mit sozial komplexen Problemen beschrieb der Design Theoretiker Horst Rittel, in der er den bereits bestehenden Begriff der Wicked Problems weiter ausdefinierte. Derartige Wicked Problems sind dadurch geprägt, dass sie sich aus sozialen Aspekten zusammensetzen, die sich u.a. weder sequentiell bearbeiten noch endgültig lösen ließen. Ganz im Einvernehmen mit den Überlegungen Simons zu Ill-Structured Problems, auch der Theorie sozialer Systeme von Luhmann, beschreibt Rittel eine Klasse von Problemen, die durch den Eingriff eines Beobachters bereit eine Veränderung, nicht aber Auflösung, erfahren, der jeden weiteren Eingriff erneut kontingent werden lässt. Mag ein Ingenieur es noch schaffen, die Wasserversorgung einer Großstadt technisch zu lösen, indem er sequentielle, d.h. planbare, Bearbeitungsmuster verfolgt, so wird ihm dies bei der Bekämpfung von Kriminalität in der gleichen Stadt nicht mehr gelingen. Wo beginnt man, welche Intervention setzt man an und wie verändert dies das Problem selbst? Rittel beschreibt daher Wicked Problems als Probleme, die wir nicht lösen, sondern sie allenfalls vorläufig bewältigen können, in dem wir uns auf sie einlassen, einen Anfang setzen, intervenieren und reflektieren, wie diese Intervention sich auswirkt und welche Konsequenzen wir für die weitere Intervention daraus ziehen müssten. Schön hat dieses iterative Vorgehen von Action & Reflection als gemeinsamen Nenner für unterschiedliche Fachleute nachgezeichnet, die sehr erfolgreich mit derartigen Problemen umzugehen verstanden. Ein derartiges Vorgehen sieht Cross insbesondere bei erfolgreichen Designern gegeben.

Nehmen wir an, dass es im Design Thinking um die Aushandlung von Nutzerbedürfnissen geht, so mag es naheliegen, dass hier mit Wicked Problems gearbeitet wird, für die es weder eine abschließende Lösung geben mag, noch einen planbaren sequentiellen Bearbeitungsprozess. Insofern mag Design Thinking eine komplementäre Bearbeitungsform darstellen, die im Scrum nicht vorgesehen ist. Der Fokus liegt auf einem iterativen Vorgehen, insofern es zwischen dem Aufbau eines Problem- und eines Lösungsverständnisses oszilliert.

Offen bleibt hier die Frage, inwiefern Design Thinking eine Deutung von Nutzerbedürfnissen generiert, die so trivial, d.h. nicht-komplex ausfällt, dass eine weitere Bearbeitung im Scrum-Modus angemessen scheint. Ist eine Schnittstelle von Design Thinking zu Scrum vorstellbar, an der eine Komplexitätsreduktion erfolgt, die eine planbare, sequentielle Bearbeitung möglich werden lässt? Wohl nur, wenn wir den Problemen ihre soziale Dimension an dieser Schnittstelle entziehen, ohne die sie erst trivial, das heißt planbar und sequentiell zu zerlegen sind.

2. April 2012

Steve Jobs. Eine abschließende Beobachtung

Die Legitimation eines Managers manifestiert sich in der Entscheidung. Manager treffen Entscheidungen vor dem Hintergrund oftmals schmerzhaft unsicherer Annahmen. Ein guter Manager versteht es, im Moment des Entscheidens seine Unsicherheit auszublenden und bis auf Weiteres davon auszugehen, dass seine Entscheidung folgerichtig sei. Ein guter Manager mag zusätzlich in der Lage sein, die sichere Entscheidung zu einem späteren Zeitpunkt in Frage zu stellen und zum Ausgangspunkt neuer Entscheidungsprozesse aufzubauen.

Die Situation bleibt in jedem Fall ambivalent und es gilt, diese Ambivalenz auszuhalten. Manager und deren Unterstützer, allen voran Unternehmensberater, haben verschiedene Mechanismen gefunden, die eine zeitweilige Ausblendung von Unsicherheit stützen. Sie greifen in ihrem Vorgehen gern und oft auf das zurück, was Malik einmal Standards der Richtigkeit bezeichnete. Ein in den letzten Jahren über alle Maßen erhobener Standard der Richtigkeit ist die Kundenorientierung. Die Relevanz von Kundenorientierung ist gewissermaßen, und mit gesundem Menschenverstand argumentiert, unwiderlegbar geworden. Ausnahmen von der Regel verweisen dementsprechend nur darauf, dass es sich um ebensolche Ausnahmen handelt und die Regel davon unberührt bleibt.

Eine Ausnahme für Kundenorientierung scheint Steve Jobs gesetzt zu haben. Es ist nachzulesen, dass in seinen Unternehmen Kundenbefragung und -einbindung allenfalls sporadisch stattgefunden hat. Steve Jobs blieb gewissermaßen sein eigener Kunde, seine eigene Persona, nach der er sich kompromisslos auszurichten wusste. Dies mag für eine gewisse Zeit und für eine gewisse Art von Unternehmen funktionieren. Man mag aber ebenso vermuten können, dass es unzählige weitere Steve Jobs gegeben haben muss, die allesamt scheiterten und von denen wir daher nie etwas gehört haben. Aber auch dies soll Kundenorientierung per se nicht rechtfertigen. Vielmehr stellt uns Steve Jobs möglicherweise einen Gegenbegriff zur Kundenorientierung zur Verfügung, an dem wir uns abarbeiten können. Ein Gegenbegriff, vor dessen Hintergrund sich der Standard Kundenorientierung mal mehr, mal weniger bewährt.

4. März 2012

Design Thinking und Wissensmanagement

In vielen Papers, Büchern und auf Konferenzen gehen wir der Frage nach, mit welchen Zielen man rechnen darf, wenn man sich auf das Mehrdeutigkeitsspiel Design Thinking einlässt. Die Frage ist ganz und gar berechtigt und dank der fortschreitenden Durchdringung von Praxis und Theorie ergeben sich in schöner Regelmäßigkeit neue brauchbare Rückfragen hierzu.

Auffällig unauffällig bleibt die Frage danach, welche Anlässe uns überhaupt dazu ermutigen, oder vielleicht eher nötigen, auf Design Thinking zurückzugreifen. Hier zu sagen, es gehe darum, systematisch neue Innovationen zu schaffen oder sogar die gesamte Organisation in eine Art Kollaborationsmaschine umzuschrauben -zusammengesetzt aus vollfunktionsfähigen Über-Teams- ist gerade noch hilfreich, um in Buchklappentexten für die Methodik zu werben; für den in der Praxis aufgekommenen Bedarf nach stärkerer Orientierung ist dieser Einstieg jedoch kaum anschlussfähig.

Ich spitze die Frage noch zu: Welche Anlässe sind es, von denen die Manager lange genug irritiert werden, so dass sie sich dazu entschließen, keine heroischen Entscheidungen im Vorbeigehen zu treffen, sondern stattdessen auf den umständlicheren Weg setzen, die Aushandlung über die zugrundeliegende Herausforderung in die Hände eines Teams zu geben?

Es ist nur ein Weg, aber er ist es wert, ihn als möglichen Auslöser abzutasten: das Wissensmanagement der Organisation. Und ich meine nicht ein Wissensmanagement 1.0, bei dem es darum ging, implizites Fachwissen in Datenbanken mit Erfahrungsberichten und Best Practices zu komprimieren, für all jene, die sich dieser Zumutung stellen möchten. Es geht um ein Wissensmanagement 2.0, in dem implizites Wissen allein deshalb zum Thema erhoben wird, um es zu hinterfragen, zu kritisieren und letztendlich aufgeben zu können. Nehmen wir nämlich ernst, dass das Wissen in Organisationen aus den Lösungen für die Probleme von gestern besteht, so müssen wir auf ein Wissensmanagement vertrauen, dass sich darum bemüht, unseren Glauben an dieses Wissen zu erschüttern, so dass wir zu neuen Anlässen finden, uns auf neues Wissen einzulassen. Wissensmanagement 2.0 löst alte Eindeutigkeiten auf zugunsten neuer Mehrdeutigkeiten. Es schafft Leerstellen in der Organisation, die uns signalisieren: „Wir wissen nicht, wie es zukünftig laufen soll, aber wir wissen, dass es nicht wie früher sein darf.“ Damit haben wir noch nichts gelernt, aber bereits für genügend Zündstoff und Unruhe gesorgt, denn welche Experten und damit Wissensträger in Organisationen sollten sich davon nicht provoziert fühlen?

Stellt als das Management neue Leerstellen bereit, so mag Design Thinking eine geeignete Form für den Umgang mit diesen Leerstellen sein. Die Idee ist es, dass die Teams im Design Thinking geradezu aufblühen, sobald sie mit Nicht-Wissen und Mehrdeutigkeiten konfrontiert werden. Plötzlich werden Geländegewinne mit Blick auf die Zukunft wieder möglich. Ein kreativer Umgang mit unsicheren Informationslagen wird auch politisch vertretbar (und das ist nicht der Normalfall). Führt der Umgang mit mehrdeutigen Herausforderungen zu neuen Lösungen und damit neuen Wissensbatterien, kann es wiederum vom Wissensmanagement abhängen, wie lange wir dieses Wissen stillschweigend hinnehmen und wann es erneut Zeit wird, die Dinge beim Namen zu nennen und erneut Nicht-Wissen zu signalisieren.

9. Januar 2012

Lean Management

Lean Management setzt eine Unterscheidung in der Organisation, indem es danach fragt, wie beispielsweise Entwicklungsverfahren möglichst effizient verlaufen können. Das Lean Management beobachtet Tätigkeiten danach, inwiefern sie einen Mehrwert (Value) für einen Kunden erzeugen. Die zweite Seite der Unterscheidung umfasst den sogenannten „Waste“, den es braucht, um Value überhaupt bezeichnen zu können. Der Anspruch, der sich mit der Einführung von Lean verbindet, ist jedoch nicht der Value für den Kunden, sondern die effiziente Durchführung der Verfahren, wie die sich im Indikationenkalkül darstellen lässt:

„Waste“ ist demnach der unbestimmte Bereich, der sich aus all jenen Tätigkeiten zusammensetzt, die zu dem Zeitpunkt der Unterscheidung keinen beobachteten Mehrwert liefern, wobei dieser kontinuierlich zur Disposition steht. Tätigkeiten, die heute als Waste aus den Augen verloren sind, können unter anderen Voraussetzungen zukünftig in den Blick geraten, sprich: als Value markiert werden und damit auf die andere Seite der Unterscheidung wechseln. Ebenso kann der Value von heute, je nach getroffener Unterscheidung, zukünftig aus den Blick geraten und zum Waste werden. Die wechselnden Voraussetzungen sind die Interpretationen darüber, was einen Mehrwert für Kunden auszeichnet. Die Managementwissenschaften haben überzeugend herausgearbeitet, dass diese Interpretation ständig zur Disposition steht und von jeder Organisation selbst zu vollführen ist. Für das Lean Management scheint dessen Aushandlung und Thematisierung eine notwendige Vorbedingung, da ohne sie die Unterscheidung zwischen Value und Waste nicht stattfinden könnte.

7. Januar 2012

Die Rigidität von Design Thinking

Design Thinking gleicht einem Spiel. Dieses Spiel wird bemerkenswert rigide durchgehalten, so meine Beobachtung. Zeitliche, soziale und inhaltlich-sachliche Dimensionen stecken hierbei das Spielfeld ab. Die Rigidität des Verfahrens zeigt sich darin, dass die charakteristischen Momente des Design Thinking entlang eines mehr oder weniger systematischen Prozesses durch- und vor allem weitergeführt werden, auch wenn zwischenzeitliche Ergebnisse nicht zu überzeugen vermögen.

Das Verfahren wird auch dann weitergeführt, wenn beispielsweise im Brainstorming keine inspirierenden Ideen entstehen, wenn im User Research keinen überraschenden Einsichten gewonnen werden oder wenn sich in der Modellierung von Ideen keine technisch umsetzbaren oder wirtschaftliche attraktiven Lösungen ablesen lassen. Das Vertrauen darauf, das Verfahren dennoch weiterzuführen, ist möglicherweise durch die Problematik zu erklären, dass man es stets mit sozialen, komplexen Problemen zu tun hat, in deren Bearbeitung man nur schwer abschätzen kann, wie der weitere Verlauf aussehen mag und ob greifbare Lösungen entstehen können, die die Organisation tatsächlich umzusetzen vermag.

Kurz gesagt: Das Spiel kennt bis zu einem gewissen Grad keine inhaltliche Stopp-Regel (Rittel) und wird um seiner selbst willen fortgeführt. Dies ist von anderen Tätigkeiten in der Organisation durchaus zu unterscheiden und möglicherweise ein Hinweis darauf, dass dem Design Thinking ein neuer Spielraum zugesprochen wird, begründet wiederum durch neue Ansprüche, die in der Organisation artikuliert werden.

16. November 2011

Redundanz und Varietät

Mit der eingeführten Gegenüberstellung zum Lean Thinking verändert sich die Sichtweise auf das Design Thinking. Neue Begriffe drängen sich in die Diskussion, die bislang kaum mit dem Ansatz assoziiert wurden.

Da ist zum Einen Nonakas Begriff des Organizational Slacks, den Baecker einmal als Sinnüberschüsse einer Organisation umschrieben hat. Die Organisation produziert in der Regel mehr Kommunikationen, mehr Entscheidungen, mehr Informationen als notwendig, um den selbst zugewiesenen Leistungsanforderungen zu genügen. Diese Überschüsse seien notwendig, um bei unvorhergesehenen Veränderungen einen gewisse Spielraum bereitzustellen, gewissermaßen also Alternativen in petto zu halten, von denen man heute noch nicht weiß, wozu sie gut sein mögen.

Daran knüpft sich der in der systemischen Diskussion prominente Begriff der Varietät an. Varietät ist gegeben, wenn Organisationen zu Ergebnissen gelangen, die sich nicht durch andere Ergebnisse herleiten lassen.

Das Gegenteil von Varietät ist Redundanz. Nonaka erkennt hierin ein fundamentales Prinzip im Organisationsdesign japansicher Unternehmen:

The fundamental principle of organizational design at the Japanese companies I have studied is redundancy – the conscious overlapping of company information, business activities, and managerial responsibilities.

Es sind demnach die gleichen japanischen Unternehmen, die das Lean Thinking begründet haben, die sich bewusst Redundanz vorhalten, in dem sie die gleichen Kompetenzen mehrfach bereithalten und damit Absicherung schaffen. Dies wird zum Teil über internen Wettbewerb noch zusätzlich kultiviert, wie Nonaka zeigt.

Wir halten fest, dass sowohl Varietät wie auch Redundanz förderliche, höchstwahrscheinlich notwendige Kapazitäten oder Eigenschaften moderner Organisationen darstellen. Wir halten zudem fest, dass die im Lean Thinking ausgeblendete Seite der Unterscheidung, der Waste, nicht mit Redundanz zu verwechseln ist. Im Hinblick auf die Varietät drängt sich allerdings der Verdacht auf, dass diese durchaus anfällig sein dürfte, in der Unterscheidung zum Waste erklärt zu werden.

15. November 2011

Nutzerorientierung als Unterscheidung

Eine lebhaft geführte Diskussion betrifft die Frage, wie sich die Organisation mit Blick auf ihre Kunden ausrichten sollte. Die Nutzerorientierung scheint zu einem alles überragenden Wert geworden zu sein.

Doch unter dem Begriff Kundenorientierung werden unterschiedliche Ziele verfolgt. Am Beispiel Design Thinking und Lean Thinking wird der Unterschied deutlich.

Im Paradigma von Design Thinking stellt Nutzerorientierung das letztendliche Ziel der Bemühungen dar. Es geht darum, zunächst sogenannte Wicked Problems zu thematisieren und Nutzerbedürfnisse zu interpretieren. Die Einsicht, dass Nutzerbedürfnisse nicht etwa vergleichbar mit versunkenen Schätzen gehoben werden können, sondern konstruiert werden, trägt sich durch mehrere Jahrzehnte der Designforschung und hat sich auch im Design Thinking methodisch niedergeschlagen. Innerhalb des Prozesses wird damit eine vorläufige Unterscheidung darüber getroffen, was auf der einen Seite einem Nutzerbedürfnis entsprechen mag, und was auf der anderen Seite für die weitere Gestaltung ausgeblendet werden kann. Die bewusst thematisierte Unterscheidung unterstützt Teams dabei, einen singulären Problemfokus zu schaffen und alle anderen Dinge auszublenden, was eine ganz wesentliche Eigenschaft vieler designgeleiteter Unternehmen darzustellen scheint.

Lean Thinking beansprucht für sich ebenfalls eine Orientierung an Nutzerbedürfnissen (viele weitere gemeinsame Grundsätze ließen sich hier ebenfalls aufzählen). Diese Ausrichtung folgt jedoch einem anderen Paradigma, der effizienten Ausgestaltung von Wertschöpfungsprozessen in der Organisation. Die Nutzerorientierung ist Mittel zum Zweck, um eine Unterscheidung darüber treffen zu können, welche Leistungen den Nutzermehrwert erhöhen und welche dies nicht tun. Die Interpretationen darüber gehen in den Einzelfällen weit auseinander, doch darauf kommt es nicht an. Worauf es ankommt, ist dass diese Unterscheidung jegliche Leistungen messbar macht, entweder in wertschöpfende Leistungen oder in „Waste“, also jene Leistungen, die keinen Nutzermehrwert beisteuern.  Damit verfolgt der Ansatz das Ziel, möglichst schlanke Prozesse zu gestalten, die ausreichen, um das Kundenbedürfnis zu erfüllen. Die Unterscheidung setzt seinem Anwender eine Brille auf, die alle Tätigkeiten auf ihre Effizienz im Hinblick auf den Nutzermehrwert abklopft.

Entscheidende Bedeutung hat dabei die Definition des Nutzerbedürfnisses. An ihr bemisst sich letztendlich, wie die Unterscheidung im konkrete inhaltlichen Fall anzuwenden sei, d.h. es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Bedürfnis ist, um gemeinsam darüber diskutieren zu können, inwiefern eine zu montierende Schraube am Prototyp, ein Meeting zu einem Marketingplan, oder auch eine simple Anweisung in der Produktionshalle für wertschöpfend oder überflüssig zu erachten ist.  Dieses Verständnis für das Nutzerbedürfnis wird im Design Thinking in der explorativen Phase gebildet, wenn es darum geht, die Ausgangsfrage zu stellen und die gemeinsame Sichtweise zu explizieren. Hier findet die Entscheidung zur Unterscheidung statt, die Effizienz-orientierte Diskussion erst möglich werden lässt. Lean Thinking ist auf diese Unterscheidung angewiesen, um überhaupt erst definieren zu können, wo „Waste“ beginnt und wo Effizienz aufhört.

Design Thinking entwickelt eine gemeinsam getragene Idee einer Unterscheidung, während Lean Thinking diese Unterscheidung exekutiert entlang der Wertschöpfungskette.